«В Казахстане нам не на кого ориентироваться, поэтому приходится оглядываться на Запад» — Интервью с Куанышем Шонбай, управляющим партнером сети ресторанов Rumi Group03.10.2016 10:07

Куаныш, вы учились предпринимательству в Marmara University, а затем три года преподавали маркетинг. Почему вы выбрали именно ресторанный бизнес?

Это мог быть и другой бизнес: спорт, одежда, гостиничный бизнес или индустрия развлечений. Например, сейчас у меня возникла идея заняться производством облицовочных материалов. Понимать или не понимать этот бизнес — не сильно важно. Тут вопрос ощущений.

Мне в первую очередь был интересен именно ресторанный бизнес, я пять лет о нем думал: что здесь можно сделать и как достичь успеха. Это была моя большая мечта. Я всегда работаю ради кайфа — думал, что если у меня будет ресторанный бизнес, я буду счастливым. Ведь каждый человек следует за своей мечтой.

К примеру, мой знакомый, который продает мороженое, живет счастливо, потому что это было его мечтой. Или недавно я узнал, что моему другу, с которым раньше вместе преподавали, нравится дома строить. Сейчас он строит пятиэтажный дом, причем достаточно хорошо строит. Понимание того, что я готов к ресторанному бизнесу, пришло как внутреннее озарение.

Я слышал, вы во многом полагаетесь на некую философию бизнеса.

Любой бизнес — это проявление собственника. С Тиньковым связана эпатажность, желтый логотип, стилистика. Он бунтарь, и бизнес строит в таком стиле. Шейх Мохаммед Мактум, эмир Дубаи, — человек со вкусом, немного авантюрист. Он так и управляет городом, со вкусом и неким авантюризмом. Вот Бауыржан Байбек пришел акимом (мэр города — прим. ред.) в Алматы, у нас культура стала улучшаться. Президент наш, говорят, достаточно демократичный, мягкий в управлении человек, ну и, слава богу, у нас страна такая спокойная.

То же и со мной — начало положено благодаря воспитанию родителей, и вдобавок к этому я учился в казахско-турецком лицее. А там прививается казахская культура, в которой основополагающий фактор — это уважение к гостю.

У казахов так принято — если я прихожу к кому-нибудь в гости, он отдаст последний кусок хлеба. Это не потому, что он добрый или меня любит, а потому, что гостей воспринимают как гостей от бога. Согласно поверью, девять из десяти благ, которые несет гость, он оставляет у хозяев в виде благодарности. Поэтому такая философия — это фундамент для всего.

Я, как маркетолог, расскажу вам еще о принципе mother’s love marketing. Ты относишься ко всему с любовью, как относилась бы к этому твоя мама. Я верю, что это одна из основных причин, почему мы интересны людям.

В материально-техническом плане мы иногда отстаем. Вот зайдите к нам в туалет, он не самый роскошный, посуда на столах не самая шикарная. Но почему тогда люди ходят к нам? Я думаю, из-за того, что собственник бренда несет определенную философию. Людей к этому притягивает, сотрудников притягивает, гостей. Тиньков же сибиряк, а я из Тараза, южанин, у нас на юге все гостеприимны. Также стоит отметить, что эта философия работает не на 100 процентов, но это намного лучше, чем её у нас вообще бы не было.

Вы ликвидировали маркетинговый отдел в классическом его понимании и создали отдел пользовательского опыта. Как это восприняли сотрудники команды маркетинга? Вы их уволили или предложили другие должности?

Я вам так скажу. Нашим поварам потребовался год и два месяца, чтобы они могли сказать вслух, что каждое блюдо будет шедевром. Чтобы они просто произнесли это вслух. Вот в «Додо Пицца» пишут клятву качества. Я поначалу думал, зачем им это нужно? А потом понял, что проговаривать вслух свой будущий успех очень важно.

Когда наши повара смогли сказать это вслух, они в тот же день как будто изменились: увеличились продажи, еда стала еще вкуснее, подход к делу поменялся. Поэтому с сотрудниками ничего не стало, те же люди работают на своих позициях, только изменился их подход. Они ориентированы сейчас не на продажи. Я верю, что продажи вырастут, если мы достигнем положительного пользовательского опыта. Мы понимаем, что у нас не самый лучший сервис, но нужно декларировать, что наш сервис будет самым лучшим.

Сейчас наблюдается такая мировая тенденция — я думаю, на западе к 2020 году позиция Chief Marketing Officer будем заменена на Chief Experience Officer. К примеру, клиент вроде бы кушает на 200 долларов, а обрадует его яблоко, подаренное его ребенку. Или если гостю не понравилась еда, официант не будет спорить или доказывать обратное. Мы просто уберем блюдо из счета или подарим чак-чак.

Но дело не в чак-чаке или яблоке, а в восприятии. И как понять, какой подход обрадует гостя? Мы изучаем эти моменты, мы говорим, что у нас будет wow-сервис. Да, где-то не получается. Но это будет улучшаться со временем, если мы мысленно и словесно будем это проговаривать. Даже офис под эту философию оформляем.

Тем не менее, вы запускаете таргетированную рекламу в Facebook. Какие каналы маркетинга работают именно для ресторанного бизнеса?

Мы используем один основной канал: контент-маркетинг вкупе с SMM. Но, как вы знаете, SMM бывает разный. Публиковать красивую еду и тарелку с блюдом уже не стоит. Тут опять вопрос философии и подхода. Взять тот же Starbucks — на деле у него кофе не самый лучший в мире. У Uber не самые чистые и лучшие машины, но почему-то клиенты любят и боготворят их сервис.

Если есть философия, рождается что-то особенное, что понравится клиентам. Поэтому мы тоже хотели, наравне с российскими коллегами из Plov.com, превратить плов в новый модный тренд. Хотя дело даже не в плове, он просто шикарно подходит как инструмент.

Давайте еще попробуем разобраться в слове «канал» с точки зрения русского языка. Есть канал, значит, есть струя, вода, река или что-то, что по каналу будет идти. Но если у тебя сухо, и тебе нечего пускать по этому каналу, хоть какой бы канал ни был, это не принесет результата. А бывает и наоборот, если источник крутой, он может даже вопреки законам физики сработать, как делают это гейзеры, вырывающиеся из-под земли. Надо работать именно с источником, а потом уже адаптировать его под канал.

Например, мы сделали шала-казахский словарь (словарь смешанного казахского — прим. ред.) в Facebook, публикацией поделились 1500 человек, даже у казахстанских популярных блогеров столько расшариваний иногда не набирается. На контент-маркетинг и SMM мы тратим около 2–3 тысяч долларов ежемесячно. В год это получается $30 тысяч. Но мы знаем ради чего, и знаем куда эти деньги уходят.

Поэтому я считаю, что когда выбираете канал, смотрите в первую очередь на качество контента-источника. Если есть источник, то даже биллборды будут работать. Дополнительно мы используем другие каналы — директ-маркетинг, SMS-рассылка, арома-маркетинг, ну и экзотические инструменты в виде нейромаркетинга.

Как вы формируете команду?

Стоит понимать, что пусть у нас не самые профессиональные официанты, но они доброжелательные. Мы берем этот подход у Starbucks. У его основателя Говарда Шульца как-то спросили: «Как вы заставили улыбаться своих сотрудников?». Он ответил: «А мы и не брали таких людей, которые не умеют улыбаться». Также и у нас, когда мы подбирали первый персонал, мы брали по принципу, добрый ли человек. Там была девочка с не самыми идеальными формами, мальчишки с небольшими прыщами на лице, но главное, что они были добрые. Они могут пролить на вас чай, но от души будут извиняться, и вы можете их понять, просто видя доброжелательность.

И я принципиально отказываюсь строить звездную команду, нам важно строить командный дух. Если человек пришел к нам только за деньгами, или перетягивает одеяло на себя во время работы, то мы с ним не сработаемся.

Что касается рецепта подбора идеальной команды, то первый инструмент — балансирование зарплат, чтобы не переплачивать, но и стараться держать заработную плату на уровне рынка, второй — научный подход с профильными тестами для разных типов сотрудников, третий — брать тех людей, которые умеют работать в команде.

Сколько у вас сотрудников, и какую систему мотивации для них вы используете?

Первое, что мы даём сотрудникам — реализуем мечты. Но тут стоит оговорить один момент. Если ты хочешь заработать себе на новую Toyota Camry из салона, то наша зарплата пока не позволяет тебе этого сделать. Но если твоя мечта — доказать себе, родителям, обществу и остальным, что ты состоялся как личность, то мы даем хороший шанс. После нас стоимость сотрудников растет, они знают это.

У нас хорошая школа, немаловажна, наверное, и моя роль, роль моих партнеров, они разделяют с нами одну философию, и поэтому люди хотят работать в нашей команде. Я считаю, текущие сотрудники создали такую команду, в которую хотят приходить другие люди и учиться у них.

Мы учим людей много читать. Мы учим работать на результат, тратим время на личностный рост. Поэтому люди у нас очень быстро растут в позиции и по зарплате. К примеру, у одного сотрудника зарплата за последний год выросла в три с половиной раза. Но самое главное — это то, что мы мотивируем морально, помогая исполнять мечту.

Как вы знаете, мечты бывают разные. Вот один парень у нас увольнялся, у него не совпадал график работы с учебой, он подошел ко мне и сказал: «Спасибо вам большое, благодаря вам я смог накопить на машину среднего класса». Одна девушка мечтала о шубе и купила ее, другая девушка мечтала зубы вылечить. Мы помогаем людям, чьи мечты могут реализоваться в наших реалиях.

Вы упомянули о школе Rumi. Как формируется учебный план и кто ваши спикеры — это старшие официанты и менеджеры, или приглашенные люди?

Школа Rumi — это тоже один из экспериментов, мы пытаемся ее делать, но я бы не сказал, что у нас все получается. К примеру, мы делали уроки косметики, думали, что будет классно. Но люди спали на уроках, тренер был не таким крутым, как надо было, и мы не получили отдачи. Или еще пример — мы хотели сценический образ создавать для официантов. Люди смеялись, не понимали. Поэтому пока уроки ведем сами — где-то я, где-то наши друзья, партнеры, управляющие партнеры и внутренние тренера, это люди, которые хорошо продвигались внутри компании.

Пока не консолидировали в один проект, школа будет в стадии эксперимента. Даже если брать сетку мотивации, она 15 раз поменялась, пока мы не нашли подходящий для всех вариант. Мы всегда в поиске. Нам не на кого ориентироваться на локальном рынке в нашем формате, поэтому приходится делать оглядку на западных коллег, или придумывать что-то самим. Мы верим, что школа станет идеальной, но пока мы только в начале пути.

Терминалы для оплаты у вас приносят к столу, а не забирают банковские карточки на кассу. Также вы запустили портативные зарядки для телефонов клиентов. Это вы почерпнули у зарубежных коллег? Откуда берёте идеи для сервиса?

Мы планируем вместе с чеком приносить уникальный код, по которому клиент может оставить оценку уровня обслуживания. Этот бенчмарк мы взяли у Uber. Сильно учимся у Starbucks, операционной деятельности учимся у Zara, по работе с клиентами учимся у Ritz Carlton.

У нас есть необычная маленькая самса (восточное блюдо — прим. ред.), мы взяли этот подход у Apple. Ее удобно кушать, масло и крошки не падают на стол, потому что самса меньше, чем обычно. Концепцию школы Rumi я взял у General Electric. Много вещей позаимствовали у «Чайхана Номер 1» и Ginza Project. Бывает, захожу в небольшие столовые, иногда и там вижу идеи. Нужно понимание, как и где использовать тот или иной опыт. Главное — быть открытым к новому. Мысленно настраиваться на это, и быть open minded.

Как решаете, какая идея подойдёт для Rumi, а какая для Madeni?

Вот некоторым рестораторам тяжело, так как у них много концептов, поэтому нам повезло, что у нас пока два направления. В Madeni мы работаем больше над качеством блюда. Мы не обещаем там что-то сверх. Там люди уже по умолчанию готовы удивляться. Написано «асхана» (столовая на казахском языке — прим. ред.) — клиент заходит, а там официанты, кондиционеры, и человек сразу перестраивается и удивляется.

Я вам даже так скажу, гости Madeni больше любят Madeni, нежели гости Rumi любят Rumi. Потому что по умолчанию у гостей Rumi уже завышенные ожидания. Они приходят из других, более дорогих ресторанов. А в Madeni наоборот, приходят из более дешевых столовых.

Поэтому в Madeni мы отрабатываем базовые вещи: даем качество блюда. Сейчас хотим добавить бешбармак, в Rumi, может, этому не удивились бы, а в Madeni удивятся. Внедряем сейчас донер, работаем над хорошим хот-догом, с мягкой булочкой и не сладким соусом. Скоро в Rumi при подаче лагмана будем выдавать слюнявчики, чтобы люди не пачкали одежду. Для Madeni это было бы слишком, но для Rumi пойдет хорошо.

Мы надеемся, люди будут выкладывать это в Instagram, так как там будет интересный дизайн, это будет особенной фишкой. Поэтому когда спрашивают, в чем наша сила, мы говорим, что знаем нашу аудиторию, и можем работать с ней. Есть четкое позиционирование по Madeni — быстро, вкусная еда, хорошая цена и разумный выбор. Rumi — больше национальный колорит, наши люди работают, доброжелательность, вау-сервис.

Вы говорили, что Rumi всегда располагается в самых удачных местах. Вы готовы за это переплачивать?

Рецепт прост — нужно платить очень хорошую цену. Из-за того, что у нас достаточно хороший оборот, мы готовы отдавать до 10 процентов от него на аренду. К примеру, если мы тут делаем 40 миллионов тенге, мы готовы до 4 миллионов отдавать за аренду. Но 4 миллиона для других это нонсенс, неподъемная цена. Вот так получается брать топовые места в городе.

Тут бизнес в чистом виде. Никто за красивые глаза или из-за красивого логотипа не будет просить меньше за аренду или давать хорошие места. Арендодателям иногда всё равно, главное деньги. Вот ещё один пример — в Лондоне мы ищем помещение, где можем в год платить от 800 тысяч долларов. Потому что мы лучше больше заплатим и выберем лучшее место, что приведет к большим заработка, нежели мы меньше заплатим, и в 5–10 раз меньше заработаем.

Этот подход помогает найти хороших партнеров, лучшее отношение к тебе, лучшее качество помещения и много других факторов.

Был один случай, когда у вас плов закончился, и клиент об этом громко пожаловался в Facebook, спровоцировав волну негатива.

Решаем это только тем, что ставим больше казанов, и если так посмотреть, то плов заканчивается редко. Опять же, природа плова такова — мы приготовили и у нас есть определенный объем заготовки, которой хватает при стандартном потоке. Но два дня назад, на день города Алматы тут был аврал и в 9 часов вечера плов закончился. А так как плов готовится три часа, если бы даже сразу начали готовить, в 12 ночи он уже никому не был бы нужен.

На такие случаи мы держим на запас манты. Тут вопрос еще не только в технологии, а в плане стандарта. Я говорил с рестораторами об этом, советовался, и многие говорили, что в хорошем ресторане еда заканчивается и это нормально.

Раз мы затронули тему технологий — расскажите о системах автоматизации, с которыми вы работаете.

В других ресторанах один официант обслуживает 3–4 стола, у нас он обслуживает от 9 до 12 столов. Это благодаря внедрению системы автоматизации и введению новой штатной единицы. У каждого официанта есть iPhone с приложением, которое передает данные в реальном времени на кухню. И у нас есть так называемые «раннеры», помощники официантов, они приносят еду из кухни и выполняют всю работу между кухней и залом.

В общем, во всех ресторанах мы вложили до 200 тысяч долларов в ИТ-платформу. На один ресторан автоматизация стоила около 8 тысяч долларов. В нее уже включено инфраструктурное наполнение, исправление ошибок, обновления и так далее. Мы работаем с системой автоматизации IIKO. Они достаточно прогрессивные ребята. Я думаю, что если мы не самый крупный клиент в плане денег, но подозреваю что мы один из самых крупных клиентов по СНГ, которые используют почти все их технологические решения.

Например, скоро хотим внедрить систему управления музыкой в зале — IIKO DJ. Нужно максимально использовать все технические возможности, неважно, сколько это стоит. И так как у нас используется много технических решений, мы наняли отдельного человека в штат, который специализируется на IIKO. Его работа следить за работоспособностью системы, смотреть, что нового можно внедрить, исправлять ошибки и так далее. Это нам сэкономило в год около $30–40 тысяч.

Я читал, что вы планируете расширение по всему Казахстану. Как насчёт других стран и городов — Нью-Йорк, Лондон? Есть ли планы выхода в Россию?

Сейчас с партнерами обсуждаем вариант открытия в Лондоне. Одно из наших конкурентных преимуществ — самобытность, аутентичность. У нас своя стилистика, своя философия, и нам кажется, в Лондоне людям тоже будет интересно с нами, прийти в гости, поработать у нас, стать нашими партнерами. Мы там ищем места в центре.

После Лондона думаем об открытии в Нью-Йорке. Дальше Чикаго, Сан-Франциско, Майами, Вашингтон. Из азиатских городов — Гонконг, Сингапур, Токио, Шанхай. Гуанчжоу. В Москве достаточно сильные игроки, но думаю, и там нам не помешало бы пять ресторанов (улыбается). В целом, планируем открыть от 130 ресторанов по всему миру. Это будет не франшиза. Будем сами управлять, сами хотим пробовать, решать ошибки, учиться и так далее.

Правда ли, что вы хотите открывать свои рестораны вдоль трасс? Насколько их концепция будет отличаться от тех, что находятся в городе?

Пока мы еще не решили, Rumi это будет или Madeni. Но они не будут отличаться от остальных ресторанов по цене и по качеству еды. Вот McDonald’s же везде одинаковые рестораны строит, что в городе, что на трассе. Из успешных ингредиентов для таких ресторанов нового ничего не надо придумывать, мы просто будем брать в пример McDonald’s.

Я читал в Facebook о любимых книгах — это «Заразительный» Йона Бергера, «Цель» Элияху Голдратта, «Размышления о Менеджменте» и «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса, «Я такой как все» Олега Тинькова. Вы и сами пишете свою книгу про маркетинг?

Да, сейчас идут переговоры с издательством «Манн, Иванов и Фербер». Консультируемся по книге с Максимом Котиным (автор книги «И ботаники делают бизнес», посвящённой основателю компании «Додо пицца» Фёдору Овчинникову — прим. ред.). Книга будет не про ресторан, хотя и выбрали мы рабочее название «Без паники, плова хватит всем!».

В книге мы будем говорить о бизнесе, о том, как искать инвестора, как создать хороший продукт. Расскажем, что значит маркетинг не по книгам, а в реальной жизни, как строить нетворкинг в реалиях СНГ. И мы обязательно хотим, чтобы книга сама себя окупала. Априори книга о бизнесе должна быть прибыльной. Даст бог, закончим написание в ноябре этого года.

Вся концепция продвижения расписана. Первые 1000 экземпляров будут чуть дороже, но там будет бесплатная доставка, и в течение месяца она будет эксклюзивной только для первых владельцев. Только через месяц начнем массовые продажи. Хотим таким образом подогреть интерес.

Книга в первую очередь будет интересна тем людям, которые варятся в соку предпринимательства. Она должна быть интересна и топ-менеджеру, и инвестору, и начинающему предпринимателю-стартаперу. Вот многие хотят понять логику инвестора, но никто не хочет понять логику предпринимателя. Мы хотим этому научить. Еще одной фишкой будет то, что под каждой главой у нас будет пример в виде реального кейса, а также книга для дополнительного чтения, которая раскроет эту главу подробнее. Резюмируя, могу сказать, книга должна доносить глобальные компетенции для локальных побед.

Дайте совет будущим предпринимателям, которые все еще идут к своему успеху.

Эту мысль я уже озвучивал в ходе интервью: какой предприниматель — такой и бизнес. Если он начитанный, то и бизнес будет умным.

Первое. Повышайте уровень своих знаний. Знания можно получать из различных источников, один из таких источников — книги. Нужно читать, много читать. Я читаю от 20 до 30 книг в год. Это притом, что у меня плотный график работы, 300 человек в штате, нужно платить налоги, зарплату и так далее.

Второе. Общайтесь с умными людьми. Я часть своего отпуска потратил, чтобы встретиться с Федором Овчинниковым, полетев к нему в Коми, и с Артемом Овечкиным (основатель стрип-клуба Virgins — прим. ред.), слетал в Москву на два часа.

Третье. Смотрите правильные сериалы. Сериалы могут и не дать вам знаний, но они дадут вам вдохновение, после него можно отправляться в путь, начать читать книги, общаться с умными людьми. А когда есть вдохновение, человек находится в движении. А движение и есть жизнь.