"На рынке после кризиса стало больше содержательной работы"
Интервью с Андреем Блиновым, коммерческим директором компании Teko.
- Как, по вашему мнению, обстоит сейчас ситуация на российском ИТ-рынке? Изменились ли как-то отношения дистрибьюторов и вендоров?
- Говоря о современном состоянии дел любой компании на ИТ-рынке, невозможно не сказать несколько слов о том, как повлиял на ее бизнес кризис 2008 года. Часто мы встречаем различные мнения о том, насколько рынок восстановился после кризиса. Сухие статистические данные говорят о том, что ИТ-сегмент в России в 2011 г. не остановился в своем росте - он увеличился более чем на 10%. Что касается выхода на докризисный уровень, то многие отмечают, что уже в 2010 г. большинству компаний удалось его достигнуть и превзойти. Так, уже в 2010 г. рынок вырос на 10%, превысив показатели докризисного 2008-го. Но, тем не менее, характерной особенностью ИТ-рынка в послекризисный период стало то, что динамика роста у разных сегментов и разных компаний стала очень противоречивая - от нулевого до значительного.
Это естественным образом повлияло на дистрибьюторов ИТ-рынка, заставив их пересмотреть или реформировать существующие стратегии. Именно этим, в первую очередь, занялась наша компания, дистрибутирующая печатающую технику (в основном, лазерную) и расходные материалы к ней, когда первое оцепенение после кризиса прошло. Как бы это не звучало банально, но самые простые вопросы "чем именно компания может быть лучше для своих клиентов", "в чем сейчас может заключаться ключевая компетенция дистрибьютора" пришлось задавать себе еще раз и искать на них ответ.
Своеобразным перерождением для нашей компании стало рождение новой стратегии, укладывающейся в базовое понятие "дифференцирование и фокусирование" с той лишь разницей, что ключевая компетенция для широкого ассортимента дистрибьютора по расходным материалам стала весьма разной для разных продуктовых сегментов.
В сегменте оригинальных расходных материалов, например, в послекризисное время как никогда стал востребован сервис максимально быстрого и отлаженного процесса взаимодействия конечного клиента и вендора, будь то тендер, или просто заявка на поставку определенного решения. Мы обнаружили, что ключевой компетенцией дистрибьютора может и должна быть не только грамотная поставка, но и существенное ускорение всех транзакций, в том числе и информационных на всех этапах поставки. Дилер, если ему не предоставить соответствующий информационный сервис, в таком случае либо теряет заказ, либо этого дилера "подбирает" кто- то из конкурирующих дистрибьюторов, у кого подобный сервис развит лучше.
Уже при внедрении новой стратегии мы столкнулись с тем, что для дистрибьюторских компаний внедрять ее необходимо не только в самой компании и клиентам, проводя определенный ребрендинг, но и в первую очередь необходимо серьезно и вплотную работать с вендором. Думаю, что с этим столкнулась не только наша дистрибьюторская компания, проводящая ревизию и корректировку существующей стратегии, особенно, если ключевые компетенции компании затрагивают как раз взаимодействие с вендором. Ведь поставщик часто даже и не в курсе, что внутри дистрибьюторской компании что-то меняется, если не консультироваться с ним и не работать над согласованием новой стратегии дистрибьютора со стратегией вендора.
- Насколько важны совместные действия в продвижении бизнеса вендора?
- Для нашей компании эта согласованная работа с вендором по стратегическим изменениям разбилась на несколько этапов. Позволю себе привести эти этапы на примере известного вендора печатающего оборудования и расходных материалов.
1. Соотношение стратегий. Как я уже говорил, работа начинается с консультаций и согласований. Ведь, возможно, новые компетенции и новые сервисы, которые разработала дистрибьюторская компания, не нужны вендору (или не нужны именно сейчас).
2. Переломить отрицательный тренд. Прежде всего необходимо сосредоточить все усилия на том, чтобы показать, что изменения в дистрибьюторской компании начались. Вендору снаружи дистрибьютора многое кажется непонятным, и сделать взаимоотношения более прозрачными - в этом, например, состояла наибольшая часть наших усилий. После презентации вендору всех аспектов новой стратегии мы понимали, что одного этого мало, поскольку дистрибьютор исторически уже сформировал в глазах вендора свою ключевую компетенцию и провести ее ревизию очень непросто. Скажем, у вендора работает много сотрудников, а презентацию вы проводите всего нескольким. Основная масса сотрудников вендора по прежнему убеждена в том, что у дистрибьютора ничего не поменялось.
3. Наладить горизонтальные связи. Точек входа в дистрибьюторскую компанию должно быть несколько, и горизонтальные связи должны очень хорошо работать, для того чтобы взаимодействие было максимально эффективным. Как раз налаживание горизонтальных связей решило для нас задачу информирования большого количества сотрудников вендора об изменениях в нашей компании.
4. Понимание компетенций друг друга. Это очень хорошо укладывается в концепцию, описанную выше. Несмотря на то, что на бумаге все было описано, необходимо было опробовать новые сервисы и не бояться делать совместные шаги для их реализации. Например, только после того, как наша компания стала целенаправленно работать над улучшением условий, которые предоставляются в тендерах, появился устойчивый рост соответствующих партнеров. Мы постоянно отмечали этот рост на встречах с вендором, вначале как плановую цифру, потом как факт выполнения плановых показателей. После нескольких встреч вендор "включил" эту компетенцию в число наших прочих конкурентных преимуществ.
5. Выполнение взятых на себя обязательств. Очень немаловажный пункт, который необходимо проговорить с самого начала. Важно понимать, что на рынке, находящемся в стадии насыщения, вендор также испытывает сильное конкурентное давление, что толкает его на пересмотр своей собственной стратегии, программы действий и конкретных шагов. Ситуация на рынке меняется очень часто – и самое важное для нас на этом этапе было выработать систему работы с отклонениями, построить коммуникации, позволяющие мгновенно реагировать на изменения, если что-то шло не по намеченному плану.
6. Ревизия достигнутых результатов и новый круг изменений. Корректировка действий. Как уже говорилось, после первого круга изменений идет следующий. Заданная цикличность помогла нам сохранить хороший ритм изменений и поддерживать тонус, позволяющий справляться с действиями конкурентов.
- Есть ли у вас совместные маркетинговые проекты? Насколько они важны?
- На наш взгляд, особенность современного дистрибьюторского бизнеса состоит в том, чтобы разработать с вендором маркетинговые кампании, направленные исключительно на продукцию данного вендора. Наверное, можно смело сказать, что прошли те времена, когда можно было надеяться на "ковровые бомбардировки" за счет вендора. Каждая кампания, каждая акция достаточно долго продумывается вендором и взвешивается. Также, зачастую, вендор сам хочет формировать маркетинговый бюджет, не привлекая к этому дистрибьюторов, понимая, очевидно, что среди таковых сильных профессионалов в продуктовом маркетинге найдется немного. Можно предположить, что дистрибьюторы сами дискредитировали себя в докризисное время, а после кризиса не смогли доказать свою маркетинговую компетенцию.
В качестве примера можно привести наш опыт согласования маркетинговых мероприятий с компанией Xerox, которую отличает продуманный подход в выделении средств на продуктовый маркетинг. С вендором были согласованы мероприятия, направленные на понятный для Xerox и уникальный для нашей компании канал. Уникальность его заключалась в том, что этим клиентам было удобно работать именно с нашей компанией в силу широкого ассортимента по оригинальным расходным материалам и региональному наличию.
Стимулирование этого канала началось в традиционное для маркетинговых кампаний время – летом, и уже осенью мы смогли подвести первые итоги. Среди таковых можно отметить следующее: региональные клиенты более чувствительны к маркетинговым мероприятиям, чем клиенты центрального региона, программы по стимулированию целевых клиентов хорошо работают вкупе с программами по стимулированию менеджеров (обучающие программы, тренинги, дополнительные бонусы), программы по привлечению новых клиентов должны работать отдельно и служить в определенной степени самоцелью. Также нужно быть всегда готовым выйти на "следующий уровень", продолжить программы, чтобы не обмануть ожидания клиентов
- Появились ли какие-то новые тенденции в работе с вендорами?
- Мы отметили, что на рынке после кризиса стало больше содержательной работы: довольно существенно увеличилась интеллектуальная составляющая, а доля поставок уменьшилась . Должен сказать, что новые направления в 2011 году развивались очень активно, но, так как их доля в общем объеме рынка невелика, рост обеспечили по преимуществу традиционные сегменты. Причина также кроется в консерватизме заказчиков, которые пока с осторожностью относятся к внедрению перспективных технологий, таких как, например MPS (Managed Print Services), хотя и проявляют интерес к ним, даже пробуют провести пилотные проекты на отдельных участках.
Вендоры также чутко стали реагировать на появление новых возможностей, таких как MPS, пусть даже эти возможности и не занимают пока большой доли в общем рынке продаж и услуг. Аутсорсинг офисной печати - хороший способ не платить за оборудование, а только за конечный результат. ИТ-аутсорсеры обращают внимание на эти тенденции и в связи с этим предлагают различные типы оплаты: покопийная, постраничная оплата и клик-контракты. В результате потребитель платит (чаще всего – ежемесячно) только за объём напечатанного.
Дистрибьютор же, на наш взгляд, обязан работать над новыми направлениями и уметь встраивать их в свою работу либо на проектной основе, либо на основе регулярной деятельности.
- Кто, по вашему мнению, первичен - вендор или дистрибьютор?
- Как это ни странно: ни тот, ни другой, а заказчик. Конечный клиент. Что касается уроков, которые участники рынка вынесли из кризиса, то, во-первых, дистрибьюторские компании научились предлагать клиентам то, что может дать отдачу и эффективно решить их задачи в сжатые сроки, во-вторых, заказчики осознали, что во время кризиса нужно не сокращать расходы на информационные технологии, а, наоборот, использовать их, чтобы можно было минимизировать другие издержки и повысить качество продукции и работы с клиентами.
Однако, важно понимать, что заказчику иногда крайне тяжело дать самостоятельную оценку эффективности функционирования какой-либо вспомогательной деятельности, определить перспективы её оптимизации и повышения производительности. Оценка печатно-копировальной деятельности тесно связана со структурной организацией компаний. Затратные компоненты, составляющие, например, стоимость печати страницы документа, могут финансироваться самыми разными структурными подразделениями, что сильно усложняет вычисление финансовых затрат на печать одной страницы. Это требует реорганизации офисной инфраструктуры. И этим, чаще всего, занимаются ИТ-компании, они помогают заказчику сформировать объективную картину оборота документов, определяют требования, цели и ограничения заказчика. Дистрибьютор обязан учитывать это в своей работе, в том наборе сервисов, которые он предоставляет. И если такие сервисы, как тот же MPS, будут востребованы рынком в ближайшее время, дистрибьютор должен будет уметь поставлять такого рода решения.
© @Astera
