Семь советов по открытию офиса в Америке
Основатель и генеральный директор Ecwid Руслан Фазлыев объяснил, как руководить компанией, если её офисы находятся на двух континентах.
В избранное
В избранном
Ecwid — платформа для запуска интернет-магазинов. В 2009 году ульяновский программист Руслан Фазлыев за одну ночь написал первую версию сервиса.
Сегодня Фазлыев — генеральный директор и совладелец компании, офисы которой находятся в Ульяновске, Самаре, Казани, Владивостоке и Сан-Диего. Эту платформу используют более миллиона интернет-магазинов. Основные клиенты — представители малого и среднего бизнеса по всему миру, поэтому приложение переведено на 45 языков.
По просьбе «Идеономики» Фазлыев сформулировал принципы управления международным ИТ-проектом, сотрудники которого находятся в разных часовых поясах.
Российский или международный бизнес
Российские компании, добившиеся успеха на родине, крайне редко достигают того же результата на Западе. Успешная компания с первого дня или продаёт глобальный продукт или работает в своей стране.
Большинству российских компаний сейчас не нужно выходить на глобальный рынок. Для эффективного бизнеса правильнее идти в смежные ниши и оттачивать предпринимательское мастерство где-нибудь поближе, например, в странах СНГ.
Забудьте о глобальных рынках, если вы российская компания и не успешны на родине. Не надо утешать себя тем, что на Западе много денег. Конкуренция там значительно выше.
Сотрудников в зарубежный офис должны нанимать местные специалисты
Отбором сотрудников должен заниматься человек, который знает реалии конкретного рынка труда. Отыщите его среди местных коллег, знакомых, бизнес-партнёров. Нам в США помог найти специалиста фонд Runa Capital (инвестор Ecwid).
Американцы умеют продавать себя лучше русских. Поэтому ставьте более высокую планку на собеседовании, чем в России.
В России все сотрудники Ecwid начинали с рядовых должностей, а потом выросли. Это мой главный принцип — нанимать тех, кто развивается. Но в США специалисты либо умеют что-то делать, либо не умеют. Такова специфика образования: их учат конкретному делу. Американцы привыкли полагаться на то, что уже знают, и повторно применяют знания на новом месте.
Дайте новому офису точку опоры
Важно, чтобы в вашем старом офисе работал опытный сотрудник. Такой лидер может удалённо перейти в команду западного офиса, стать связующим звеном между подразделениями. Когда мы открыли офис в США, я направил одного из самых опытных менеджеров компании Диму Вербиченко в команду нового офиса.
Но я слишком много внимания уделил зарубежной части компании. Сотрудники российского офиса начали думать, что американское подразделение главнее, а любой человек из Калифорнии — начальник. Готовая и отлаженная система начала перестраиваться под людей с меньшей экспертизой.
Синхронизируйте культуру офисов
Сейчас наш американский офис успешно развивается. Но так было не всегда.
В российской команде Ecwid каждый берёт на себя ответственность и работает, не задавая лишних вопросов начальству. У нас не принято раздавать распоряжения: кто, что и когда делает.
В США сложилась другая культура: сотрудники утверждали каждую деталь у вышестоящего менеджера. Они боялись быть наказанными и были приучены к тому, что начальник исправит их ошибки. Менеджеру приходилось решать огромное количество задач — это сильно тормозило работу. Даже текст в блог согласовывался несколько недель.
Такой подход к работе оправдан, если велика цена ошибки. Но иногда скорость — более важный фактор, чем чистота работы, особенно для энергичных ИТ-проектов. Несовместимость двух подходов чуть не разрушила взаимодействие между российским и американским офисами.
Исправлять эту ошибку было тяжело. Культуру не поменяешь правилами или законами. Я пытался запрещать согласования, но работа всё равно шла медленно. Пришлось создать яркую визуальную демонстрацию нарушения правил.
Я решил нарисовать на стене офиса граффити — было любопытно, к чему это приведёт в сложившейся консервативной культуре. Представьте картинку из мультика на стене детского сада в СССР или фотообои с берёзками — сперва мне предложили нечто похожее.
Но стоило сказать: «Ребята, вы не понимаете, граффити — это что-то такое, за что можно в тюрьму сесть», — как в течение дня нашёлся подходящий художник. На стене появился рисунок Юрия Гагарина в скафандре, высадившегося на чужой планете с сёрфом под мышкой.
Картина совместила калифорнийские образы с русскими и объяснила, что такое дух первооткрывателя. Я хотел показать, как важно выходить за стандартные рамки, и получилось на удивление удачно — радикальные изменения в культуре американского офиса последовали буквально через неделю.
Открытость
Одними рисунками на стенах не добиться прозрачности. Чтобы синхронизировать вектор движения компании во всех офисах, я организовал звонок «Спроси генерального директора». Еженедельно каждый сотрудник может задать мне вопрос. Обычно это происходит так: сначала я начинаю звонок с рассказа о последних событиях и ближайших планах, потом идут вопросы.
Эффект значительно превысил ожидания. Это не только коммуникация между мной и сотрудниками. В ходе звонка люди часто предлагают замечательные идеи, а потом доводят их до ума и реализуют.
Обмен
Носители культуры — это живые люди. Культурный обмен стал частью жизни компании. Даже в Ульяновске сотрудники перемещаются между двумя офисами, которые расположены рядом. Например, полгода работают в одном офисе, полгода — в другом. Это значительно улучшает взаимопонимание между подразделениями даже внутри одной географической локации.
Поэтому мы регулярно отправляем людей из американского офиса в Россию и наоборот. Конечно, не всех сразу. Недавно семь человек из ульяновского офиса (90 человек) вернулись в Россию, проведя в калифорнийском офисе десять дней. А американские коллеги (десять человек) скоро прилетят к нам. То же происходит с офисами в Самаре и Владивостоке, идёт постоянная ротация.
Живите и работайте на два континента
Культуру можно изменить только личным примером. Когда компания расширяется, руководитель обязан провести значительное время в новом офисе. Туда надо ехать и жить, хочется этого или нет.
Работать каждый день вместе с менеджментом нового подразделения, узнавать всё изнутри. Убедиться, что культура передаётся правильным образом. Даже если новый офис в соседнем дворе, а не на другом континенте, это правило важно соблюдать.
Я допустил большую ошибку, не поступив так в первые месяцы после открытия офиса в США. Культура не передаётся через документы. И если самых талантливых людей не заразить своей культурой, то они создадут свою собственную. Что и произошло у нас.
Сейчас мой год поделён пополам: по шесть месяцев в каждом офисе. Это помогать сохранять синхронность и эффективность компании. Иногда провожу по три месяца на каждом континенте. Предпочитаю проводить в России немного весны, лето и большую часть осени.
Русской зимы стараюсь избегать: слишком часто в феврале возникают серьёзные проблемы со здоровьем. И первые две недели после Нового года в России лучше не появляться, иначе работа попросту встанет из-за бесконечных праздников.
Автор Светлана Романова.
© vc.ru
