Почему рассказы о факторах успеха компаний предвзяты — краткое содержание книги «Эффект ореола»06.05.2016 18:37

О чем книга «Эффект ореола»

Многие авторы бизнес-бестселлеров и деловых СМИ, которые пишут о причинах успехов и неудач компаний, подвержены влиянию эффекта ореола и других искажающих информацию иллюзий.

Эффект ореола выражается в необъективных выводах, которые исследователи делают под влиянием уже известной им информации о результатах деятельности компании. Если компания прибыльна и дела у нее идут хорошо, то авторы книг и статей рассказывают о выдающемся лидере и сильной корпоративной культуре.

Если у компании наступают плохие времена, то все, что раньше было плюсом, становится минусом: лидеры теперь не харизматичные, а самодовольные; культура не сильная, а страдает недостатком контроля; стратегия не дальновидная, а слишком рискованная.

Автор книги «Эффект ореола» Фил Розенцвейг проанализировал бестселлеры «В поисках совершенства», «Построенные навечно», «От хорошего к великому» и информацию в СМИ о таких компаниях, как Cisco, IBM, ABB, Nokia. Он пришел к выводу, что рассуждения в подобных книгах и статьях псевдонаучны, так как подвержены влиянию эффекта ореола.

На самом деле, причины, ведущие компанию к успеху или неудаче, выявить гораздо труднее, и они не такие однозначные, как хотелось бы авторам бестселлеров и читателям, которым нужны простые ответы. Почему? Есть несколько причин.

На объяснение успеха или неудачи влияет то, что мы уже знаем о результатах работы компании

Люди склонны делать выводы о культуре, ценностях, лидерстве в компании на основании результатов ее деятельности в целом. Результаты хорошие — значит, ценности, культура и лидер выдающиеся. Результаты плохие — значит, что-то не так с ценностями, лидером и культурой. То, что мы считаем фактором успеха или неудачи, часто лишь иллюзия, предвзятое мнение, на которое влияют наши знания о работе компании. Подобные суждения необъективны.

На самом деле мы мало знаем о том, почему одни компании процветают, а другие терпят крах. Автор рассказывает о компании Cisco, которой во время ее расцвета в конце 1990-х годов деловая пресса пела дифирамбы о великолепной стратегии, умении приобретать бизнесы и клиентоориентированности.

После краха пузыря доткомов дела у компании ухудшились, и все, что раньше восхвалялось, стало объектом для критики: плохая стратегия, неразборчивость в приобретении бизнесов и надменное отношение к потребителям. Причем нигде не говорилось, что в компании что-то поменялось. Все было по-прежнему, просто Cisco переживала трудные времена и перестала быть фаворитом СМИ.

«Причины успеха» — часто вовсе не причины, а следствия или просто коррелирующие величины

Представим, что исследователи изучают компанию с хорошими результатами деятельности. Они выявили, что в этой компании сотрудники гордятся своей корпоративной культурой и ходят на работу с удовольствием. Кажется, что это логично: сильная корпоративная культура и увлеченные сотрудники приводят к выдающимся результатам в бизнесе. Но не все так просто.

Почему не сделать обратный вывод? Успехи компании в бизнесе делают ее культуру сильной, людям нравится работать в компании-победительнице, и они отдают работе больше энергии. Может, у успешных компаний просто больше средств на укрепление корпоративной культуры и проведение мероприятий для сотрудников?

Кажется логичным, что развитие и обучение сотрудников положительно сказывается на результатах компании. Но не упрощение ли это? Можно ли реально оценить вклад обучения? Ведь на самом деле может быть и наоборот: просто более успешные компании обычно вкладывают средства в развитие и обучение сотрудников.

То, что авторы книг и статей на тему »10 причин успеха компании Z» выдают за причинно-следственные связи, на самом деле не более чем корреляция.

Факторы успеха взаимосвязаны, мы не можем вычленить только один из них

Многие авторы бизнес-бестселлеров выделяют какие-то конкретные шаги или факторы, которые привели компанию к успеху, и делают из этого далеко идущие выводы. Но проблема в том, что многие подобные факторы взаимосвязаны между собой и нельзя вычленить влияние одного фактора в отрыве от других. У одного фактора всегда будет гораздо меньшее влияние, чем у их совокупности.

На результаты исследования влияют и сами исследователи, и то, с какой точки зрения они изучают компанию. Маркетологи смотрят на компанию под одним углом, специалисты по управлению персоналом — под другим. Наблюдатель выделяет понятный для себя фактор, но вырывает его из контекста деятельности всей компании.

Можно ли судить об успехах компании только по ее кадровой политике, без учета рыночной ориентации или роли руководителя? На самом деле все эти факторы накладываются друг на друга, что мешает сделать однозначные выводы в духе «Клиентоориентированность обеспечивает 25% успеха компании».

Факторы успеха могли быть и у тех, кто потерпел поражение

Многие исследователи совершают классическую ошибку: они берут некоторое количество успешных компаний и выделяют то, что у них общего, называя это причинами успеха. Но что если эти факторы присутствуют и у неуспешных компаний? Выводы исследователей будут неверны, потому как они не сравнили успешные компании с компаниями-неудачницами. Именно этой иллюзии подвержен нашумевший бестселлер «В поисках совершенства».

Если исследователи провели очень масштабную и кропотливую работу — это еще не значит, что их результатам можно доверять

В начале книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз рассказывает, как много данных собрала и проанализировала его команда, чтобы прийти к выводам, которые легли в основу книги. Он описывает мегабайты данных и шкафы, забитые документами. Безусловно, все это должно произвести впечатление на читателей.

Однако, как отмечает Розенцвейг, неважно, сколько данных было собрано и какая кропотливая работа проделана, если полученная информация представляет собой отблеск эффекта ореола. Качество информации важнее ее количества.

К сожалению, успех не вечен

Как бы того ни хотелось авторам бестселлеров, похоже, что вечного успеха не бывает: результаты деятельности всех компаний со временем ухудшаются. Именно это не учитывают книги вроде «Построенные навечно».

Почему же не может быть длительного успеха? Речь не только о том, что великие компании рано или поздно совершат роковую ошибку и обанкротятся. По прошествии времени выдающиеся результаты усредняются, появляются конкуренты, приходится снижать цены, рентабельность падает, положение дел в отрасли меняют инновации. Никакая компания не может гарантировать выдающихся результатов на протяжении длительного времени. Следом за периодом достижений всегда происходит откат.

Если компания делает что-то очень хорошо — это еще ничего не значит. Ее конкурент может делать то же самое в два раза лучше

Если упростить многие бизнес-книги, то получится что-то вроде «Компания X стала успешной, потому что делала Y и Z. Соответственно, чтобы стать успешным, вам тоже нужно делать Y и Z».

Очевидная проблема в том, что ваши конкуренты могут делать то же самое в два раза больше или быстрее. Результаты деятельности нельзя рассматривать без сравнения с результатами конкурентов. Компания может быть очень эффективной и инновационной, ее показатели могут постоянно расти, но отставание от конкурентов будет увеличиваться: они будут делать все то же самое, но лучше.

Исследователи выводят ложные закономерности

По мнению Джима Коллинза, автора бестселлера «От хорошего к великому», успешные компании придерживались сфокусированной «стратегии ежа», методично достигая цели. Этой стратегии автор противопоставлял «стратегию лисы» — постоянное подстраивание и смену направлений.

Кажется логичным, что полезнее фокусироваться на чем-то одном, чем «разбрасываться». Однако, как пишет Фил Розенцвейг, не все так просто. Если у рулетки в казино вы поставите все свои фишки на одну цифру — безусловно, ваш потенциальный выигрыш будет гораздо больше, чем если разделить фишки на несколько вариантов. Но и риск в первом случае будет гораздо выше, чем при диверсификации.

Вполне возможно, что героям книги «От хорошего к великому» просто посчастливилось выбрать правильный фокус, в отличие от множества таких же сфокусированных, но менее удачливых компаний. Как отмечает Фил Розенцвейг, «стратегия лисы» часто гораздо эффективнее, так как предполагает большую гибкость.

Менеджмент — это не физика

Менеджмент — это не точная наука, как бы того ни хотелось авторам бизнес-бестселлеров. Никто не может с научной точностью предсказать результаты деятельности компаний. Конечно, некоторые гипотезы можно подтвердить — например, разместить товары в разных местах и выяснить, в каком случае они лучше всего продаются. Но далеко не всегда возможно провести эксперимент — и приходится действовать на свой страх и риск. Нужно считаться с этими ограничениями и не скатываться в псевдонауку, выводя универсальные законы бизнеса.

Почему же так популярны книги, обещающие раскрыть секреты успеха или даже величия? Просто людям нравятся простые и доходчивые готовые рецепты, что-то быстрое и эффективное.

При всем своем скептицизме Розенцвейг не считает, что книги наподобие «От хорошего к великому» однозначно вредны. Напротив, они приносят определенную пользу, повышая мотивацию и улучшая настроение. Кроме того, их обычно интересно читать, так как они хорошо написаны.

Людям нужны простые и захватывающие истории, и сейчас эту функцию выполняют подобные книги. По сути, это сказки, которые задействуют архетипы и рассказывают, как при помощи труда, упорства и правильных действий стать великим.

Можно ли вообще сказать, что приводит к высоким результатам

Что сработает, а что нет — неизвестно, но это не значит, что нужно опустить руки. По сути, залог высоких результатов — правильная стратегия и исполнение. Под стратегией понимается наиболее важное отличие компании от конкурентов, а под исполнением — реализация этой стратегии. Это всего два фактора, но они оба полны неопределенности.

Выбор стратегии представляет собой большой риск. Реакция потребителей, действия конкурентов, изменения и инновации в отрасли — всё это неизвестные. Когда McDonald’s в середине 20 века поставил на франчайзинг, то это был прыжок в неизвестность, хотя сейчас кажется, что это очевидно правильное решение.

В любом случае действия лучше инерции. Суть в том, чтобы собрать как можно больше информации и принять решение, понимая, что оно все равно остается рискованным.

Кажется, что исполнение более прогнозируемо, чем стратегия. Но организация представляет собой сочетание человеческих и «нечеловеческих» факторов, и затруднительно предсказать, как эта система отреагирует на какое-то решение. Одни и те же решения в разных организациях ведут к разным результатам.

Заключение

В мире бизнеса нет никаких простых шагов, секретов и формул успеха. Есть два направления для развития — стратегия и ее реализация, —, но оба они полны неопределенности. Даже если компания в течение некоторого времени показывает выдающиеся результаты, скорее всего, постоянно идти впереди рынка ей не удастся, и рано или поздно её показатели ухудшатся.

Такой несколько пессимистический взгляд нехарактерен для американских бизнес-книг, но «Эффект ореола» стала бестселлером и заслужила положительные отзывы критиков и читателей. Автор «Черного лебедя» Нассим Талеб назвал книгу обязательным чтением по менеджменту.

Книга относительно небольшая и хорошо структурированная, а кроме того, она написана с юмором. Насколько ее выводы применимы на практике? Возможно, менеджерам для эффективной работы нужно верить в успокаивающие иллюзии (ведь если они поймут, насколько ограничено их влияние, то потеряют мотивацию)? Возможно, это так.

Тем не менее тезисы из книги помогут избежать предвзятости авторам и читателям деловых СМИ и книг о бизнесе.