Не ищи козлов отпущения и не будь параноиком: как стать руководителем и не облажаться — часть третья17.02.2016 14:53

Спустя некоторое время я возвращаюсь к серии статей «Рыба гниёт с головы. Как стать руководителем и не облажаться». Я бы хотел ещё раз напомнить читателям о том, что все эти проблемы присущи любому руководителю, и мне в том числе, — вопрос лишь в том, как часто каждый из нас может принимать осознанные решения.

Между формулировками «эмоциональное решение» и «осознанное эмоциональное решение», несмотря на их схожесть, существует огромная пропасть в значении и в целях, которых можно с их помощью достигнуть.

Болезнь 6. «Болезнь роста отдела»

Симптомы: пациент, успешно справлявшийся с работой подразделения составом в 4–7 человек, начинает резко «плыть» при незначительном увеличении количества сотрудников.

Как диагностируется: несмотря на то что в этом случае в компаниях, как правило, появляются дополнительные уровни управления (среднее звено), и у начальника снижается количество прямых подчинённых (1–3 вместо 4–7), результаты работы ухудшаются.

Дьявол, как всегда, кроется в деталях: большинство людей работают так, как ими управляют. Руководитель работает напрямую с линейными сотрудниками, «перепрыгивая» через головы своих подчинённых — менеджеров среднего звена, у которых в результате такого подхода очень мало полномочий и низкая степень автономии.

Это можно сравнить с владельцем сети фитнес-клубов, лично выезжающим на место происшествия по первому звонку недовольного посетителя в службу поддержки, вместо того чтобы поручить директору конкретного клуба разобраться в ситуации и отчитаться.

Итак, обратите внимание на то, как выстраивается коммуникация в отделе.

Часто ли руководитель лезет через головы своих прямых подчинённых (среднее звено)? Как он выстраивает работу по контролю деятельности отдела: он общается и постоянно снимает статус напрямую с руководителей среднего звена или проводит статусы нерегулярно, постоянно мечась между линейными менеджерами и руководителями? Как часто возникают ситуации «недосмотра» на проектах? Имеют ли руководители среднего звена полный контроль или периодически всплывают ситуации, когда они что-то «недоглядели»? Насколько они погружены в проекты, за которые они отвечают? Задайте вопрос линейным менеджерам, кто их прямой руководитель. Если хотя бы один из них назвал руководителя департамента, а не менеджера среднего звена — батенька, кажется, у вас проблемы!

Генри Форд говорил: «Самая важная задача наших руководящих кадров — это развивать управленческие способности в других людях». Пациента легко определить по стилю руководства. Чем меньше автономии у его подчинённых, чем больше он лезет в работу линейных менеджеров — тем выше вероятность того, что такой менеджер не понимает сути управления, а потому не способен в перспективе выстроить эффективную систему управления в своём растущем подразделении.

Также следует обратить внимание на задачи, которые решает пациент в рамках своей деятельности: как правило, подобные проблемы возникают у пациентов, страдающих недугом «Я-отвечаю-за-всё и мне-проще-самому-всё-исправить», и они целыми днями заняты «важными проектными вопросами» вроде согласования сметы с клиентом или составления плана-графика проекта при живом и здравствующем менеджере проекта.

Чем грозит: на проектах всё чаще возникает путаница (кто кому подчиняется? К кому идти с проблемами — к прямому руководителю или к руководителю департамента?), клиенты не относятся к руководителям среднего звена как к людям, принимающим в компании ключевые решения, вследствие чего все конфликтные ситуации руководитель подразделения вынужден решать лично, а руководители среднего звена со временем начинают напоминать кучку не имеющих права голоса суетливых хомячков, роль которых сводится к координации работ по выполнению примитивных рутинных задач.

Руководитель впадает в невроз от увеличивающегося количества проблем, которые нужно решать. На уровне среднего звена не растут управленческие компетенции, а если менеджер среднего звена — чем чёрт не шутит — ещё и понимает всё вышесказанное, то снижается и авторитет самого руководителя.

Как лечится: во-первых, заставьте руководителя назначать регулярные рабочие встречи со своими прямыми подчинёнными, по результатам которых он должен будет отчитываться перед вами. Во-вторых, запретите проводить ему такие встречи с линейными менеджерами: коммуникация с ними должна осуществляться только в случае отсутствия менеджеров среднего звена либо в рамках решения эскалированных на верхний уровень управления проблем — то есть только тогда, когда руководитель среднего звена не может решить проблему сам и вынужден привлекать для этого своего начальника (в нашем случае это пациент).

Здесь сделаю важную ремарку: руководитель, конечно, должен периодически общаться с линейными менеджерами и погружаться в проекты для того, чтобы у него были разные каналы получения информации, но это должно занимать 10%, а не 90% его рабочего времени. В-третьих, не ленитесь каждый раз заново разъяснять, что, если руководитель не будет делегировать хотя бы часть своих полномочий, он до конца своих дней будет сидеть в офисе до полуночи и разгребать за своих подчинённых авгиевы конюшни.

Сошлитесь на старика Форда, расскажите, что ждёте от руководителя в первую очередь прогресса руководителей среднего звена, а не ковыряния в проблемах, которые должны решать другие люди. Важно превратить пациента из параноика, считающего себя центром земного притяжения и единственным человеком, способным решать в компании все проблемы, в человека, доверяющего своему управленческому составу и его решениям.

Болезнь 7. «Поспешное и/или эмоциональное принятие решений»

Симптомы: пациент делает выводы, не пытаясь глубоко разобраться в ситуации. Принимает поспешные и эмоциональные управленческие решения, которые впоследствии часто меняет.

Как диагностируется: это часто встречающаяся болезнь, заметная, как правило, лишь со стороны. Она, разумеется, особенно характерна для эмоциональных руководителей. Часто её можно диагностировать либо по количеству изменений пациентом своих решений, либо по процессу их принятия. Как правило, ситуация выглядит так: на проекте возникает проблема.

Руководитель идёт к менеджеру, которого он искренне считает «надёжным» (по удивительному стечению обстоятельств «надёжный» работает в его прямом подчинении). В результате непродолжительной беседы наш пациент получает подробную, но искажённую — всем известно, что любой человек интерпретирует информацию по-своему — картину случившегося. Тем не менее тратить своё драгоценное время на то, чтобы пообщаться со всеми «участниками ДТП», пациент не желает: причиной оказывается старый добрый «плотный график», да и проблема вроде как лежит на поверхности, вместе с очевидным решением.

Да и, собственно, смысл-то копать, если «надёжный» уже популярно разложил по полочкам, кто прав, а кто виноват? И вот наш неказистый герой снова попадает в ситуацию «хотел как лучше, а получилось как всегда» и принимает поспешное и, как следствие, зачастую неверное или не до конца справедливое решение.

Разумеется, ситуация оказывается не так однозначна, а то и вовсе противоречит имеющейся у начальника информации — это выясняется после того, как он начинает по тем или иным причинам получать информацию от других подразделений, звучащую, как правило, не так сладко, как та песня, которую ему задорно пел незадачливый менеджер его подразделения буквально несколько дней назад. В этот самый момент происходит оно — просветление. Наш мыслитель наконец начинает анализировать происходящее.

Так может продолжаться долго: в среднем решение меняется несколько раз.

Чем грозит: бесцельной тратой времени, неправильными управленческими решениями и/или созданием имиджа человека, постоянно меняющего своё мнение и принимающего поспешные, эмоциональные и зачастую несправедливые решения. Как следствие — потерей авторитета. Такой человек в глазах окружающих будет скорее походить на круглого идиота с комплексом неполноценности, нежели на эффективного и авторитетного лидера.

Как лечится: многократными разъяснениями, что у руководителя должны быть разные каналы получения информации и каждая медаль имеет две оборотных стороны. Представьте себе судью, который принимает решение, выслушав только представителя обвинения и не потратив ни минуты на то, чтобы поговорить с обвиняемым или свидетелем событий. Или маму, которая наказывает одного из двух своих сыновей, не выслушав второго. Это парадоксально, но многие руководители не в состоянии провести подобные параллели.

Нельзя принимать решение, не обсудив ситуацию со всеми её участниками, потому что все люди склонны к искажению информации, причём по абсолютно разным причинам: кто-то делает это не нарочно, кто-то — в корыстных интересах, кто-то просто имеет свой взгляд на ситуацию и транслирует его руководителю. Неизменно одно: показания свидетелей разнятся.

Для составления объективной картины мира пациент, вместо того чтобы тратить 5 минут на разговор со своим сотрудником, представляющим только одну сторону, и принимать скоропалительное управленческое решение, должен не пожалеть времени и выслушать все стороны конфликта, причём собрать их в одном месте и в одно время, иначе информация, переданная одним подразделением, может быть искажена самим руководителем к моменту беседы с другим подразделением.

Болезнь 8. «Найди козла отпущения»

Симптомы: пациент ищет и наказывает «виноватого», а не пытается найти проблему и её причину.

Как диагностируется: первый признак болезни можно обнаружить в формулировке вопроса. У господина «Найди козла отпущения» она, как правило, имеет только форму «Кто накосячил?» и любые её производные. Как только пациент убеждает себя в том, что козёл отпущения найден, он приступает к глубоким размышлениям над вариантами изощрённых наказаний, которые можно применить: от выговора до штрафа или увольнения. На этом меры по устранению проблемы заканчиваются, и руководитель считает свою миссию выполненной.

У болезни есть осложнения — например, зачастую пациент испытывает слепую уверенность в том, что в других отделах работают ленивые бездари и убогие бездельники, в то время как он собрал в своём департаменте команду уорренов баффетов и дональдов трампов, никогда не совершающих ошибок. Всё это, как правило, является следствием необъективного восприятия реальности и нежелания признавать свои ошибки или ошибки менеджеров своего подразделения.

Я не раз лично наблюдал такую ситуацию: исполнитель не может сдать задачу в срок / делает не тот продукт, который от него ждут. Что сделает в этой ситуации любитель «найти козла отпущения», если узнает о ней? Конечно же, найдёт виноватого во всех проблемах! А кто виноват в том, что задача сдана не в срок? Конечно, тот, кто её выполнял, то есть исполнитель! Вся изюминка ситуации заключается в том, что виноватым у пациента, как правило, оказывается один-единственный человек.

При этом часто даже неглубокого анализа достаточно, чтобы понять: проблема не только в исполнителе, неправильно рассчитавшем своё время, но и, например, в проектном менеджере, каждый раз некорректно ставившем задачу и не использовавшем промежуточные точки контроля. И это не значит, что виноват только менеджер. Виноваты оба. Потому что ни в одной (запомните: ни в одной ситуации, будь это брак в производстве сельскохозяйственных дронов или неудачный секс с подругой) не бывает одной виноватой стороны.

Однако как и в случае с болезнью «Я хреначу проекты», такой руководитель вряд ли будет решать вопрос системно или искать закономерности с другими похожими проблемами в компании. Он просто будет рубить сплеча.

Чем грозит: теми же проблемами, что присущи болезни «Я хреначу проекты» и болезни «Поспешное и/или эмоциональное принятие решений». Больной не решает проблемы системно, в острой стадии заболевания — даже локально, стремясь просто наказать первого попавшего под руку, а не найти, устранить и предотвратить первопричину проблемы. Следствием этого являются несправедливые или некомпетентные решения, очевидные для большинства сотрудников.

Такие решения активно обсуждаются в курилке, после чего подчинённые начинают опасаться транслировать такому руководителю проблемы, а сам процесс становится инструментом насолить неугодному коллеге — ведь заранее известно, что руководитель возьмёт в руки топор и пойдёт линчевать того, на кого легче всего свалить всю вину. Что уж говорить о том, что организация в этом случае стоит на месте, вместо того чтобы двигаться вперёд, а талантливые и ценные сотрудники, попавшие в подобную ситуацию, начинают поспешно обновлять свои резюме на HeadHunter.

На выходе получаются своеобразные фильтры плохих новостей: наверх поставляется только «положительная» информация о ходе проекта, негативная используется в собственных интересах либо вовсе скрывается.

Как лечится: самое главное — отучить пациента от преступной привычки кровожадно разрывать на части одного человека. Это трудная цель, достичь которой можно путём многократного повторения мантры «ни в одной ситуации не бывает одного виноватого». Других рецептов я, к сожалению, не нашёл.

Также я часто повторяю своим сотрудникам, что у меня как у руководителя нет цели найти одного, двух, пятерых виноватых — есть цель найти проблему и её причину. Золотое правило IWILL: мы благодарим друг друга за найденные в процессе работы ошибки, совершённые в первый раз, потому что это повод найти проблему и причину и, соответственно, оптимизировать бизнес-процесс, но мы наказываем за повторяющиеся ошибки, когда сотрудник знает решение проблемы, но продолжает наступать в одну и ту же лужу.

Проблема — это возможность, как уже упоминалось в одной из моих статей. И возможность не устроить кровавую резню на центральной площади города на глазах у тысяч простых обывателей, а повысить конкурентоспособность организации. Ведь причины возникновения проблем в 99% случаев лежат гораздо глубже уровня «Вася во всём виноват».

Как проходит процесс решения проблем в агентстве? Если вкратце, то нужно собрать сотрудников для анализа ситуации и несколько раз задать им вопрос: «Почему?» Идеальный вариант: сотрудники сами по ходу своих размышлений раскопают причину проблемы и сами же предложат её решение. Хуже, но приемлемо, если руководитель поможет им в этом. Далее определяется набор мер для борьбы с причиной проблемы и предотвращения её в будущем, определяются ответственные, сроки, критерии сдачи и контрольные точки.