«Многие вообще не понимают, что инвестиционные деньги нужно возвращать» — Интервью с создателем казахстанской компании ARTA Software31.10.2016 16:37

История становления Болата Башеева местами напоминает классическую западную историю успеха: раннее увлечение программированием, позволившее уже в 11 лет создавать простейшие аркадные игры, победы на профильных олимпиадах и в республиканских конкурсах — и в то же время финансовые проблемы, побудившие в 20 лет оставить учебу в университете и начать зарабатывать по специальности.

«Изначально бизнесом не планировал заниматься. Нужен был заработок, высшего образования не было. Начали заниматься заказами, по мелочам помогали быстро разработать за небольшие деньги. Такой себе настоящий lean startup, без инвестиций, оборотного капитала, опыта — просто спрашивали у знакомых, есть ли у кого заказы.

Выяснилось, что одному университету не хватает денег, чтобы заказать систему управления вузом. Я зарегистрировал компанию и от нее отправил ценовое предложение. Разумеется, за меньшие деньги, чем это делали на рынке. Они согласились, и мы начали разработку. Это было в 2005 году», — вспоминает Башеев.

По словам предпринимателя, в то время на рынке уже были готовые решения, но они предлагались минимум за 700 тысяч тенге (140 тысяч рублей), а у вуза было всего 400 тысяч тенге (80 тысяч рублей). Это тоже были не зарубежные, а локальные разработки, так как спрос возник из-за внедрения кредитной системы обучения.

Получившийся гибрид старой советской системы и современной американской потребовал локальной разработки. Это работает и в обратную сторону: платформа не подходит ни одной другой стране мира. С этого началась компания ARTA, и так появилась система «Платон», которая впоследствии была установлена в 100 казахстанских вузах из 110.

Систему нередко критиковали как представители вузов, так и студенты. Болат считает, что по большей части это результат несоответствия университетов кредитной системе обучения, под которую создавалась разработка.

«Когда стали внедрять новую систему обучения, не все вузы оказались готовы дать студентам свободно выбирать дисциплины, потому что резко усложнялась процедура администрирования часов преподавателей и расписания. Обычно жалобы возникали на тех участках, где вузы не соответствовали стандартам. Постепенно количество жалоб снижается, но чем больше вуз соответствует стандартам образования, тем меньше у него к нам претензий» — уверяет Башеев.

«Мы в первых позициях, но мы не монополисты»

Говоря о системе для учебных заведений, мы не могли не затронуть и само высшее образование. Башеев говорит: «Изначально высшее образование задумывалось ради возможности взять подготовленного специалиста и сразу ввести его в работу. К сожалению, с годами это потерялось, и учебные заведения превратились больше в академическую среду. Есть замечательные вузы, которые готовят хороших специалистов, но их скорее один-два по каждой специальности. Поэтому отношение у меня положительное, но то, как образование реализуется, меня не устраивает.

Мы недовольны теми, кто приходит из вузов, потому что нет никакой корреляции между дипломом и навыками. Зачастую даже студенты со средним специальным образованием гораздо более подготовлены, потому что не строят лишних иллюзий. К возрасту, когда одни студенты только заканчивают университет, они становятся средними специалистами с навыками и опытом.

То же самое касается студентов, обучавшихся за рубежом. Кардинальной разницы, за исключением завышенных ожиданий и знания языка, у них нет. Поэтому мы в первую очередь смотрим на практику либо на то, вел ли студент собственные проекты, что тоже можно отнести к практике», — подытоживает Башеев.

Затронув общую проблему высшего образования, мы вернули разговор к моменту, когда бизнес Башеева только стартовал: «После того как был автоматизирован первый университет, мы персонально уговаривали воспользоваться нашей системой по шесть-семь вузов в год. Когда их стало порядка 60, мы внесли в министерство предложение о единой системе управления высшим образованием.

У нас накапливалось много первичной информации, которую мы, в отличие от министерства, не имели права использовать. Поэтому за символическую сумму в 500 тысяч тенге (100 тысяч рублей) мы предложили им поставить систему для консолидации «первички», чтобы лишний раз не дергать вузы».

Как признается Башеев, здесь нет никакого монополизма и теоретически университеты имеют полное право пользоваться не «Платоном». Специально для этого министерство утвердило стандарт на предоставление данных и дало вузам выбор — реализовать свою систему самостоятельно и предоставлять отчетность или воспользоваться «Платоном», в котором система сдачи отчетности предусмотрена изначально. В итоге 100 вузов из 110 предпочли приобрести «Платон»: помимо вопроса по взаимодействию с министерством, он решает и внутренние проблемы администрирования.

На резонный вопрос, не оказались ли университеты в положении искусственного выбора, Башеев уверенно заявляет: «Вузы и так были обязаны предоставлять отчетность, просто было предложено сдавать ее в электронном виде. Там нет никаких сложностей, то есть не надо писать информационную систему, чтобы сдавать эту информацию. Система нужна для управления вузом, и здесь им дается полный выбор.

«Платон» не является монополистом хотя бы потому, что есть не менее шести других разработок, которые используются в частных вузах. Они интегрируются в эту же шину министерства для предоставления отчетности. Мы в первых позициях по автоматизации, но мы не монополисты».

«С детства была мечта создать игру»

В истории компании были разработки с переменными, а то и вовсе провальными результатами: первый казахстанский планшет Arta Tablet, игра Astana Racer и операционная система Arta OS. Последнюю критиковали за то, что компоненты были собраны на базе существующей системы с открытым кодом, в то время как ее создатели делали громкие заявления о первой казахстанской ОС.

«Идея возникла в результате абсолютно прагматичного события. В 2008 году произошла девальвация тенге, и заложенных в бюджете министерства средств для мультимедийных классов не хватало на покупку Microsoft Windows и Microsoft Office. Сами мы в тендере не участвовали, но предложили победителям конкурса свое программное обеспечение как поставщик. Мы не позиционировали ее как первую отечественную операционную систему, а говорили, что создали дистрибутив на базе Debian. Она проработала два года, а после корректировки бюджета все снова перешли на Windows», — рассказывает Башеев.

Говоря о своем отношении к государственным грантам, бизнесмен озвучивает две позиции: «С точки зрения компаний, в которых участвую, я считаю гранты злом, потому что предприниматель перестает чувствовать, что нужно рынку. Рынок голосует деньгами: если ты делаешь что-то нужное — тебе платят. Если же это касается поддержки научно-технологических разработок на ранних стадиях, то в этом смысле гранты, наверное, полезны».

Бизнесмен рассказал и о местонахождении своего офиса в Доме министерств — по расхожему мнению, он помогает компании выигрывать государственные тендеры. «Это хороший вопрос. До 2010 года мы находились в промзоне, и дорога до левого берега Астаны (новый центр города) занимала час-полтора туда обратно. Когда мы пересчитали эти затраты в человеко-часы — оказалось, что дешевле арендовать офис на левом берегу.

Внутренняя часть Дома министерств коммерческая, там расположены частные офисы, поэтому у нас обычный договор аренды — не с Управлением делами президента, не с министерствами, а с компанией, которая арендует эти офисы», — объясняет ситуацию Башеев.

Что касается создания игры, то в ней, по словам Башеева, были только частные деньги компании. «У нас с детства была мечта создать игру. Когда появилось немного свободных средств (кстати, в результате продажи ПО по мультимедийным классам) — мы решили инвестировать 7−8 млн тенге (1,4−1,6 млн рублей) в разработку гоночного симулятора по Астане. Провели конкурс, главным разработчиком выступил Влад Иванчук. Сейчас это компания Nuligine, выпустившая игру MadOut, которая одно время была даже одной из 30 самых продаваемых игр App Store на территории СНГ. Эти же разработчики начинали у нас, год работали в штате.

Там было четыре разработчика и порядка 30 аутсорсеров, которые делали музыку и прочие вещи. Очень много людей помогали нам, по сути, бесплатно, потому что бюджет был не очень большой. Тратили мы исключительно свои частные деньги, государственного участия в проекте не было. Были проблемы с дистрибуцией дисков, когда, например, наш партнер не довез их до регионов, хотя на сайте было 16 тысяч запросов. В конце концов мы свою сумму с продаж все-таки отбили, но поняли, что это очень серьезная индустрия. Игры играми, а чтобы заниматься ими всерьез — нужно быть настоящими профессионалами отрасли», — заключил Башеев.

Скриншот из гоночной игры Astana Racer

Еще одним проектом, в котором компания столкнулась с серьезными трудностями, стало производство корпоративных планшетов. Компания выпустила пробную партию в 10 штук, провела пресс-конференцию, но эпопея с планшетами завершилась, так и не начавшись. Из-за неправильного позиционирования клиенты стали сравнивать специализированный планшет с развлекательным, к тому же не хватило заявок для выпуска минимальной партии в 10 тысяч единиц.

«Примерно то что сейчас в идеальном варианте делает Galaxy Note, мы хотели сделать в 2010 году как альтернативу iPad, но не как его конкурент, а именно для продаж в корпоративном сегменте», — говорит Башеев.

Планшет Arta Tablet

Оборудование и инжиниринг были заказаны у французской компании Archos, производиться планшет должен был в Китае, а ПО — оставаться казахстанским. «Здесь важно понимать, что мы не занимались производством планшета — мы производители софта. Инжиниринг и программное обеспечение микроэлектроники, составляющие главную ценность продукта, можно делать где угодно, но производить целесообразнее всего в Китае из-за масштабов производства и уже отбитых основных капитальных вложений», — поясняет бизнесмен.

«B2B платит не за товары и услуги, а за экономический эффект»

За два года до истории с планшетами Болат Башеев решил передать «Платон» в дочернюю компанию, а сам взялся за новый продукт, который сейчас и является основным делом предпринимателя. «Synergy — это платформа для быстрой разработки бизнес-приложений. Мы пришли к идее ее создания на базе заказов по разработке. Когда в организации определены процессы, которые нужно автоматизировать, на это уходит очень много времени. У нас была мысль создать конструктор, который позволит делать это за минимальное время. В среднем в шесть раз быстрее, чем если бы приложения писали на заказ», — поясняет Башеев.

Впрочем, как пояснил предприниматель, это не внешняя, а внутренняя оценка, основанная на сравнении временных затрат между заказной разработкой автоматизации бизнес-процессов и разработкой на базе Synergy. По его словам, платформа позволяет бизнес-аналитикам нарисовать формы, бизнес-процессы, отчеты — и через три дня получить готовое решение по автоматизированному процессу. В этой нише конкурентов у компании немало, но руководитель выделяет два основных преимущества, позволяющих ей оставаться успешной.

«В первую очередь это попытка в каждом своем проекте просчитать экономический эффект, который обязательно должен быть положительным. Во-вторых, это не только сроки и более быстрый time-to-market, но еще и снижение затрат за счет меньших расходов в фонд оплаты труда». На вопрос об основных клиентах компании Болат отвечает: «В разные годы было по разному. С 2005-го по 2011 год мы в основном продавали бизнесу. С 2011-го по 2013 год у нас были контракты с министерствами. Последние три года — опять в основном бизнес».

До 2020 года компания намерена открыть 30 офисов по миру, в первую очередь в Дубае, Шанхае, Сингапуре, Дублине и Москве. В 2013 году ARTA открылась в Санкт-Петербурге. С тех пор было реализовано несколько проектов, среди которых самые крупные — Комитет по строительству и Центральный телеграф РФ. Все это сопровождалось большим количеством ошибок, отсутствием правильной службы поддержки, что влияло на уровень прибыли и отток клиентов.

Сейчас одна из задач — правильно организовать права так, чтобы попасть в российский реестр программного обеспечения. Прорабатывается вариант передать исходники в российскую дочку, в которой 51% будет локальным, и дальше тиражировать решение по России.

По словам Башеева, компания решила пойти по формату франшизы, потому что во всех регионах, в которых она в перспективе откроется, очень разная регуляция. ARTA ищет в каждой стране уже действующую организацию и постепенно передает ей стандарты, кейсы, продукты, получая 15−20% от оборота.

Башеев согласен, что за хорошей франшизой люди приходят и сами, но с некоторыми оговорками: «Это в большей степени касается популярной франшизы. Все-таки заниматься операционным консалтингом и внедрением программных решений дано не всем. Требования к персоналу значительно выше, чем, скажем, в кофейне».

Был затронут вопрос рисков, которые несет в себе франшиза. «Действительно, есть вероятность, что кто-то может испортить репутацию компании. Но если отслеживать все детально, то обычно никаких серьезных отклонений не происходит. Все проблемы возникают тогда, когда на длинной дистанции не происходит точек контроля и не принимаются меры для корректировки», — поясняет Башеев.

Если говорить о продажах, то компания находит организации, которые имеют достаточные суммы оборота и численность штата для однозначного понимания, что у них есть какие-то проблемы с управлением. Такой организации делается точечное предложение — «максимально индивидуальное, приготовленное по рецепту лекарство».

«Человек, которого вы нанимаете, должен быть умнее вас»

За 11 лет в бизнесе Болат Башеев выстроил компанию с нуля до миллионных оборотов. О том, как меняется при этом стиль управления, он рассуждает так: «Боюсь, что стиль управления не один и зависит от объекта управления. Если это микробизнес, то там работает базовый уровень, когда ты даешь прямые указания, то есть управление по поручениям. В средних командах из 15−20 человек, которые трудятся над разработкой продукта, больше действует проектное управление, а компании из 50−60 человек требуются стандарты в виде процессов.

Здесь уже больше аналитики об обратной связи от клиентов, внутренних служб: что происходит, какие ошибки возникают. Попытка изменить бизнес-процессы так, чтобы этого больше никогда не повторялось и процесс гарантировал требуемый уровень качества, доходности и результата. Когда управляешь больше чем сотней человек, имеет значение правильный подбор людей: нужно, чтобы человек, которого вы нанимаете, был умнее вас. Как говорил Стив Джобс, «люди класса А нанимают людей класса А+». Требуются люди, которым нужно просто поставить стратегическую цель и выделить необходимые ресурсы».

Большое внимание бизнесмен уделяет корпоративной культуре — в компании ее называют корпоративной системой ценностей. «В книге Эрика Шмидта — человека, который построил Google, — говорилось о том, что ключевым звеном в строительстве большой компании является система ценностей. Я с этим полностью согласен, это своего рода фундамент.

Даже люди обычно женятся, дружат, имеют одинаковые взгляды тогда, когда их система ценностей совпадает. Например, выполнять обещание, даже если это уже стало невыгодно; помогать близким, даже если тебе тяжело. Лучше всего срабатываются люди с одинаковой системой ценностей», — считает Башеев.

Премьер-министр Казахстана Бакытжан Сагинтаев и представители ИТ-индустрии страны

Болат Башеев — активный участник встреч и лекций со студентами и начинающими предпринимателями. «У меня есть устойчивое убеждение, что на каждый час теории должно быть от 40 часов практики ее применения. Ведь MBA придумывали не для того, чтобы создавать бизнесы, а для того, чтобы собственники, которые построили свой бизнес и хотят уйти, имели возможность передать его кому-то для администрирования. Для этих целей правильный MBA подходит идеально, но он точно не подходит для запуска предприятия: там требуются совершенно иные навыки».

В выступлениях перед молодежью бизнесмен видит несколько смыслов. «С одной стороны, это возможность передать свои практические знания, чтобы они были полезны кому-то еще. Со временем яркость впечатлений угасает: я уже плохо помню, что делал 11 лет назад, когда запускал свое дело, —, но все еще хорошо помню, как мы выстраивали продажи, как улучшали продукт. Работа бизнесмена всегда связана с формулированием гипотез и их проверкой. Может получиться так, что у нас 100 гипотез и только одна дает реальный эффект. Чтобы сэкономить людям время, мне хотелось бы делиться лучшими практиками.

С другой стороны, у этой задачи есть глобальная цель. Очень важно, чтобы у нас появилась преемственность знаний. Если наше поколение зарабатывает уже в большей степени головой, а не на приватизации или нефти (как тогда, когда накапливался первичный капитал), то следующее поколение должно быть еще лучше. Хочется, чтобы оно поменьше верило в такие поп-проекты, как «Бизнес-молодость», которые сулят самые простые низменные вещи (купи себе машину, ништячок) и полностью заточены под маркетинг и продажи.

О том, как реализовывать и строить долгосрочный бизнес, там ничего не говорится. У этого проекта есть свои плюсы, но он обещает быстрый успех, легкую победу — за счет этого получает довольно большую аудиторию и, по сути, обманывает людей, говоря им, что так можно строить бизнес. Это похоже на то, как полная женщина делает акцент на свой маникюр, потому что это гораздо проще, чем сесть на диету или заняться спортом. «Бизнес-молодость» — это примерно то же самое. Концептуально ничего не меняет, может дать краткосрочный эффект, но не считаю это чем-то серьезным», — заявляет Болат Башеев.

«Бизнес всегда должен создавать выдающуюся ценность»

Среди людей, которыми Башеев восхищается, он выделяет Уоррена Баффетта и «дедушку Кремниевой долины», основателя Sequoia Capital Дона Валентайна. «У них обоих фундаментальный подход, и мне нравится их философия. Они не совсем предприниматели, — они инвесторы, но, вне всяких сомнений, умеют строить бизнес», — делится своими соображениями Башеев.

Затем Башеев перешел к инвестиционному рынку постсоветского пространства. «Зачастую диалог между теми, кто хочет привлечь инвестиции, и теми, у кого есть деньги, проходит довольно странно. Многие люди вообще не понимают, что эти деньги нужно возвращать. Мало какой инвестор откажется, если предприниматель ему докажет, что из одной копейки он за приемлемое время сделает две и ставка будет выше, чем если просто держать деньги на депозите. На самом деле денег очень много и в Казахстане, и в России, но никто не хочет сжигать их на людей, которые понятия не имеют, как их приумножить».

«Часто слышу от стартаперов, что они не хотят давать точные прогнозы, но при этом хотят привлекать абсолютно конкретные деньги. Конечно, инвесторам это разрывает шаблон и они шлют их куда подальше. Поэтому те, кого послали, говорят, что инвестиций нет. На самом деле инвестиций нет для них. Это их реальность», — подчеркивает предприниматель.

В заключение Болат Башеев выделил главные уроки, полученные им в бизнесе: «Первое: бизнес всегда должен создавать выдающуюся ценность, многократно превышающую ту оплату, за которую ему платят. И второе: очень важно фокусироваться на главной цели. На мой взгляд, 99% бизнесов умирают из-за расфокусировки. Они начинают отвлекаться и терять преимущества — до тех пор, пока не обанкротятся».