«Если соискатель не вызывает у вас восторга, просто не нанимайте его» — Как подбирает сотрудников глава крупнейшего в мире хедж-фонда Рей Далио14.03.2016 18:37

Каждый, кто поступает на работу в крупнейший хедж-фонд мира Bridgewater Associates, соглашается жить в соответствии с «Принципами» создателя компании Рея Далио — 210-страничным трудом, посвящённом управлению и моральным качествам.

«Принципы» служат введением в корпоративную культуру — культуру «радикальной открытости». В головном офисе компании записывают и расшифровывают все встречи и совещания. От сотрудников требуется бороться с желанием оставить при себе критику в адрес коллег и руководителей, включая самого Далио.

Принцип радикальной открытости бизнесмен поясняет так: «Будьте предельно честны. Обеспечьте людям максимально возможное понимание того, что происходит вокруг. Предоставление людям полного доступа позволяет им формировать свои собственные взгляды и значительно повышает точность и стремление к истине. Уинстон Черчилль сказал: «Нет худшей линии лидерства, чем придерживаться ложных надежд, которые скоро будут сметены». Откровенный обмен вопросами и ответами позволяет людям исследовать ваше мышление. В результате вы можете изменить мышление и получить лучший ответ из возможных».

Чтобы в компанию попадали подходящие сотрудники, Далио в своих «Принципах» формулирует философию найма, которой придерживается: «Нанимайте правильно, потому что штраф за неверный найм будет огромным».

Он ставит моральные качества и образ мышления человека выше, чем его практические навыки. Менеджеры, которые отвечают за поиск персонала, должны формулировать требования так, чтобы этот принцип был понятен из их текста. Сейчас у компании открыты позиции, в описании которых указано, что требуются люди «логичные, с чувством здравого смысла», «не боящиеся высказаться», «углублённые в себя, задумчивые, способные учиться на ошибках».

Вместо того, чтобы бороться со склонностью менеджеров искать в соискателях сходство с самими собой, лучше предоставить руководителям возможность назначать любого члена команды ответственным за проведение конкретного собеседования, пишет Далио. «Например, если ищете дальновидного мыслителя, пусть собеседование проводит другой мыслитель. Если вы ищете человека с некоторым набором качеств, соберите группу людей, которые будут его собеседовать». Чрезвычайно важно при этом глубоко доверять людям, которые проводят собеседование, подчеркивает предприниматель.

Он считает обязательным внимательно изучать послужной список кандидата, но в то же время — обращаться с запросами, проводить исследования и собеседования, чтобы понять, почему соискатель принимал то или иное карьерное решение.

Далио и его подчинённые предпочитают кандидатов, которым компания также любопытна, как сам кандидат — собеседующим его. «Ищите людей, у которых много хороших вопросов. Это даже более важно, чем хорошие ответы», — пишет бизнесмен. От менеджера зависит, разглядит он в кандидате «искру», или нет: «Если соискатель не вызывает у вас восторга, просто не нанимайте его — скорее всего, вы просто сделаете друг друга несчастными».

В том случае, когда вы видите «точное попадание», пишет Далио, делайте предложение, и указывайте зарплату выше, чем кандидат получал раньше, и выше, чем он, как вам кажется, того заслуживает — о ценности этой должности на рынке не беспокойтесь.

Наконец, советует бизнесмен, когда сотрудник нанят, нужно внимательно смотреть, как он адаптируется, чтобы убедиться в правильности принятого решения. Дело в том, пишет Далио, что нужно найти кого-то, с кем вы будете себя идентифицировать, кого будете уважать: «Не нанимайте людей, которые просто соответствуют своей первой должности в Bridgewater; нанимайте тех, с кем готовы разделить жизнь». Параграф, посвящённый в «Принципах» найму сотруднику, выглядит так:

• Продумайте, какие качества, способности и навыки вы ищете.
• Решая, кого нанять, придавайте больше значения качествам и способностям, а не навыкам.
• Укажите характеристику человека, которого ищете, в описании вакансии.
• Выберите подходящих людей и тесты для оценки кандидата.
• Помните, что люди чаще выбирают тех, кто похож на них самих, поэтому выбирайте интервьюеров, которые смогут определить, что именно вы ищете.
• Поймите, как использовать и интерпретировать оценку личности.
• Обращайте внимание на послужной список.
• Копайте глубоко, чтобы понять, почему люди сделали то, что сделали.
• Осознайте, что успеваемость в школе, хоть и имеет некоторую ценность для суждений, не много говорит о том, имеет ли человек нужные вам ценности и способности.
• Просите отзывы с прошлых мест работы.
• Проверяйте рекомендации.
• Ищите людей, у которых много хороших вопросов. Это даже важнее, чем хорошие ответы.
• Убедитесь, что кандидаты также интервьюируют и вас, и Bridgewater. Покажите им реальную картину.
• Не нанимайте людей, просто подходящих на вакансию в Bridgewater; нанимайте людей, с которыми вы готовы разделить жизнь.
• Ищите ярких индивидуальностей, а не «еще одного из тех».
• Услышьте «щелчок»: найдите правильное соответствие между ролью и личностью.
• Платите за личность, а не за должность. Узнайте, сколько кандидату платили раньше и сколько зарабатывают люди с сопоставимыми успехами, и к этому добавьте некоторую премию.
• Осознайте, что независимо от того, насколько вы хороши в вопросах приема на работу, существует высокая вероятность, что вы нанимаете человека, который не окажется тем выдающимся сотрудником, который нужен.