«Я видел, как людей увозили в степи Казахстана в рабство. Это дисциплинирует» — Интервью с основателем сибирского бюро переводов с офисами в СНГ и США25.09.2016 17:37

«Палекс» локализует продукцию мировых брендов и выводит её на местные рынки — переводит интерфейсы устройств и инструкции к ним, технические документы, рекламные буклеты и всё, что так или иначе может прочитать потребитель. Сейчас «гуманитарии с кучей технологий» из «Палекса» помогают своим клиентам говорить на 60 языках, включая самые экзотические.

Глобальная экономика приучила человечество к тому, что товар, придуманный в Америке, собранный в Китае, провезённый через Россию и оказавшийся в Европе, может быть доступен любому местному потребителю. Главное — найти проводника на локальный рынок и сделать продукт понятным и пригодным к использованию.

В таких условиях локализация становится инструментом продвижения, способным как вывести компанию в лидеры, так и провалить её планы на экспансию. Томское бюро переводов «Палекс» — единственный нестоличный проект в топ-15 отрасли — выполняет заказы по локализации от Brother, Brainlab и десятков других успешных компаний, чья продукция оказывается на полках магазинов, в офисах и гаджетах во всех частях света.

Расстаться по-плохому

«Мандарин сдох», — сетует основатель «Палекса» Павел Кошак, поливая хрупкое деревце на подоконнике очередным чудодейственным средством. С ним захиревший цитрус буквально за месяц воспрянул и даже приносит плоды. Возможно, это единственный за 15 лет случай, когда в «Палексе» не смогли сходу перенести иностранный продукт на местную почву и сделать его доступным всем.

Перед тем как начать своё дело, Кошак успел поработать на заводе «Контур», созданном в 1960-е годы для производства электронной начинки советских ракет. В девяностых оборонка повсеместно просела, военные заказы ушли на второй план, и «Контур» взялся за гражданские проекты — от строительных фирм до РЖД. После введения внешнего управления завод возглавил директор ИТ-компании «Стек», занятой в сфере системной интеграции.

«Стек» активно продвигал операционную систему NetWare, систему документооборота Lotus Notes (ныне IBM Notes) и адаптировал Windows 3.11. Задачи усложнялись, обороты росли. По словам Павла Кошака, на заре «нулевых» он каждую неделю осваивал новую технологию или программу, старался как можно быстрее внедрять их в производство, чтобы оптимизировать ключевые процессы

«Я был старшим инженером отдела локализации, программистом, сисадмином и менеджером переводческих проектов. Я был всем», — вспоминает Кошак. — «Работы было очень много. Однажды обратился напрямую к руководству со своими предложениями. Написал: «для улучшения работы отдела считаю необходимым…», после чего был откровенно послан».

Павел Кошак

Кошак не сдавался, настаивал на своей правоте и предлагал «совсем уж чумовые варианты». Например, самостоятельно выполнять заказы для завода, используя его ресурсы, и тратить 15% выручки на покупку новых компьютеров в отдел. «Приступ альтруизма» на предприятии снова не поняли, отложив идеи в долгий ящик. Руководству «Контура» было попросту не до того: завод снова перестраивался на военные нужды Отечества, а также готовил системы реактивного залпового огня для продажи за рубежом.

«После того как мне снова постучали по рукам и голове, я задумался, кому ещё могут быть интересны мои идеи», — вспоминает Кошак. — «Ситуацию осложнило рождение дочери: мне нужны были деньги и новая квартира».

Для начала он поделился идеями с университетским приятелем Алексеем Мищенко, на тот момент сотрудником сервисного центра в магазине компьютеров.

Судьбоносная встреча отцов-основателей «Палекса» состоялась в пиццерии «Мистер Пицца», существующей, кстати, до сих пор. Концепция проекта и список услуг уместились на одной странице блокнота.

«Мы сразу закладывали перевод с нескольких языков: английского, французского, немецкого и китайского; локализацию сайтов, софта и баз данных; веб-дизайн и веб-программирование; «дурацкие услуги», — зачитывает Кошак с того самого блокнота, так же сохранившегося по сей день. — «Дурацкие услуги» — это неожиданные задачи, прихоти клиента, то, что не является нашим профилем. Ну и всё остальное: проектирование, монтаж и консультации по сетевым проектам, задачи по «железу» и 1С».

С названием пришлось помучаться: «Порт», «Проект 76» (по году рождения Кошака и Мищенко), «Мизон», «Лагуна», Sniffer («в смысле нюхач — мы должны были вынюхивать лучшие заказы на рынке») и ещё десяток подобных вариантов, охарактеризованных спустя пятнадцать лет как «поток сознания». Выгодней всего в этом потоке смотрелся «Палекс» — результат слияния имён Павел и Алексей.

Компанию зарегистрировали в феврале 2002 года. Партнёры отремонтировали списанный компьютер, переделали его под сервер и разработали сайт, который заметили не только потенциальные заказчики, но и руководство «Контура». Начальство посчитало, что Кошак работает на сторону, «хотя по факту мы ни одного клиента и не думали уводить». Его срочно вернули из отпуска и с порога предупредили, что расстанутся по-плохому: уволили в тот же день и, не дав вернуться за личными вещами, вывели под охраной с территории завода.

Следующие четыре месяца вещи выносили коллеги — тайком, пряча в куртках и пакетах.

К тому времени к «Палексу» присоединились ещё два человека: неплохо владеющий английским однокурсник Кошака и Мищенко Алексей Чернобай и Юлия Макушина, возглавлявшая прежде отдел локализации «Стека». Макушина в отличие от остальных могла похвастать стабильным домашним интернетом и наличием электронной почты, а потому могла переписываться с заказчиками в любое время суток. На встрече с первым в своей жизни бизнес-консультантом Кошак тогда объявил, что намерен «завоевать страну, потом планету, потом галактику».

Студенческий театр

На деньги и ресурсы инвесторов в «Палексе» решили не рассчитывать. Скромность аппетитов и отказ от быстрых денег Павел объясняет максимально доходчиво: «Тяжёлое наследие девяностых. Я много где поработал, пока был студентом: на лесопилке, стоянке, в автомастерской. Опыт общения с околокриминальным миром показал, что за взятыми в долг деньгами всегда приходят. Всегда. И не дай бог у тебя этих денег не будет. Вещи творились страшные».

«Я видел, как людей увозили в степи Казахстана полоть лук, в рабство. Это очень дисциплинирует»

Уровень локальной конкуренции в начале 2000-х позволял всем участникам рынка чувствовать себя неплохо, однако специфика услуги сталкивала томичей со столичными и федеральными игроками. Там же, поближе к Москве и Санкт-Петербургу, находились их клиенты.

Первым крупным заказчиком стал Samsung. Подразделение цифровой печати, выпускающее принтеры, обратилось в «Палекс» с предложением перевести на русский язык программный комплекс Samsung SmarThru v3.0. Сумму контракта Кошак помнит точно и даже не округляет — $15 860. «Это были чумовые деньги, на заводе я получал $270. После этого заказа мы перестали считать в рублях», — сказал он,

Вырученных денег хватило на переезд в офис и «взрослую офисную жизнь». Первые полгода компания располагалась в комнатах её сотрудников: больше всего «повезло» Чернобаю, у которого были установлены дополнительные компьютеры и практически круглосуточно работали фрилансеры. В списке клиентов появились китайская PTSGI, американская Multi-Lingua Communications и английская OrientScript. Англичане стали первыми, кто заказал перевод не только на русский, но и на казахский язык.

«Мы могли разобрать любой софт, «развалить» код, тестировать продукт на разных платформах. У нас было порядка 40 версий Windows на разных языках. Зачем? Параноидальное внимание к мелочам. Всех раздражал некачественный софт с кучей ошибок, и мы не хотели выпускать что-то подобное», — уверяет Павел Кошак.

Желая закрепить успех с Samsung, «Палекс» отправил южнокорейскому гиганту своё исследование программных средств локализации с описанием плюсов и минусов каждого инструмента. Samsung с доводами авторов исследования согласился и через два месяца отправил в Томск делегацию. Всё бы хорошо, но команда «Палекса» к тому моменту вновь разбрелась по квартирам сотрудников, «потому что офис съедает много денег».

«Мы сидели кто где. Что показывать корейцам? Была дикая паника, хоть всё вообще закрывай», — вспоминает Кошак.

Задействовав старые университетские связи (Павел до сих пор не раскрывает, в каком именно вузе), компании удалось выдать за офис просторные аудитории — с компьютерами, оргтехникой и атмосферой слаженной работы. Посидеть «поделать вид» позвали знакомых программистов.

Для большей убедительности театральной инсценировки Кошак умудрился даже сменить таблички на дверях — и ему всё сошло с рук.

«Ревизоры» Samsung остались довольны. Спустя год «Палекс» стал их стратегическим партнёром по переводу софта и инструкций для принтеров на 42 языка, включая корейский.

Специалисты по ДТП

Летом 2003 года в «Палексе» появились первый менеджер проекта и первый штатный переводчик. Осенью пришли дитиписты — специалисты по допечатной подготовке, они же «специалисты по ДТП», а потому вечные герои остроумных замечаний в духе «автомобилями занимаетесь?». Компания снова решила пожить «взрослой офисной жизнью», а не в «гнезде», и готовилась к рывку. Ждать пришлось недолго: рассылаемый во все концы света рекламный спам и партнёрство с Samsung принесли свои плоды. В проект пришли люди и деньги. В считанные месяцы коллектив «Палекса» увеличился в четыре раза, количество клиентов — в пять, обороты — в десять.

Именно в этот период, по мнению Павла Кошака, «Палекс» перестал быть «проектом друзей» и стал полноценной компанией.

«Вы больше не группа товарищей, не банда. Больше нельзя допускать ошибки и шалости, потому что они выливаются в переработки других сотрудников и нервные срывы. Когда у тебя 12–15 человек — это одна компания, когда 30–40 — уже другая, 60–70 — третья. Это важные переходные периоды, которые никому не даются легко. Когда «Палекс» перешагнёт границу в 100 сотрудников, мы снова изменимся. К этому моменту мы должны выстроить другую структуру, создать костяк управления и перейти на другие отношения», — говорил Кошак.

По его словам, прежде всего речь идёт об административной строгости и дисциплине, которая «залог всего», потому что «бизнес — штука местами жесткая».

Сейчас в компании 90 штатных сотрудников, 26 менеджеров, более 1000 внештатных сотрудников. Средний возраст работников — 29 лет, средний срок работы — 4 года, средняя зарплата — 40 тысяч.

Локализацию так не продают

Первые пять лет, по оценке Кошака, «Палекс» работал «за копейки»: компании доставались низкобюджетные заказы, а пул партнёров оставался небольшим. Ситуация начала меняться в 2007 году, когда в компанию обратился Brother, всемирно известный японский производитель принтеров и швейных машин. Через месяц «Палекс» начал работать с Electronic Arts, через полгода — с Brainlab AG, производителем высокотехнологичного медицинского оборудования. Компания успешно проскочила экономический кризис 2008 года и по-настоящему заявила о себе на международном рынке — во многом за счёт субподрядов для крупнейших мировых локализаторов.

Чтобы конкурировать на мировом рынке, в 2009 году «Палекс» прошёл сертификацию по ISO 9001 и DIN EN — стандарту качества переводческих услуг. А чтобы оптимизировать и автоматизировать кучу мелких, но по-своему важных процессов, приступил к разработке собственного инструмента автоматической проверки качества переводов. Те, что уже были на рынке, не совсем подходили компании по функциональности.

На самом деле требовалось немного: «формальная» проверка предполагает поиск незакрытых кавычек и скобок, лишних знаков препинания, цифр вперемежку с буквами и тому подобных ошибок. Спустя два года на конференции Localization World в Барселоне «Палекс» представил бета-версию программы Verifika. Только за первый год, по подсчётам Кошака, на её разработку ушло больше 3,5 млн рублей.

Verifika быстро перестала быть инструментом внутреннего пользования и стала коммерческим продуктом. Первые деньги программа стала приносить почти сразу, но вывести проект на самоокупаемость удалось только в 2015 году. Сегодня Verifika установлена более 2000 раз (стоимость подписки — от $89).

В 2012 году «Палекс» открыл представительство в США. К тому времени уже четыре года работал офис в Алма-Ате и два года в Германии (сейчас работа приостановлена). За счёт разницы во времени компания «закрывает» 16 часовых поясов, общаясь с клиентами из Западной Европы и Америки.

Замдиректора по развитию бизнеса Анна Жук, директор «Палекса» Павел Кошак и менеджер по развитию бизнеса Евгения Ташкун (слева направо)

«Палекс» входит в топ-15 крупнейших бюро переводов Восточной Европы по версии Common Sense Advisory. При этом заявлять о себе компании приходится не совсем обычным способом. «Локализация — это не турпутёвка и не мобильный телефон, её с помощью обычной рекламы не продают». Потенциальных клиентов нужно знакомить с продуктом, убеждать их в своей экспертизе и гарантировать, что ты «не косячишь». В этом плане, как утверждают в компании, лучше всего работают участие в выставках, выступления на конференциях и сарафанное радио: большая часть клиентов находит «Палекс» сама, по рекомендации других компаний и партнёров.

Ежегодно на продвижение своего бренда в профессиональных сообществах томичи тратят до 2 млн рублей.

Фриланс на Пентагон

Кроме потребительской электроники и медицинского оборудования, томичи локализуют продукты в сфере телекоммуникаций, ИТ-технологий, фармакологии, игровой индустрии, добычи нефти и газа. Есть сферы, которых «Палекс» последовательно избегает: отечественная и тем более иностранная оборонка («на Пентагон не пофрилансишь»), религиозные организации («с ними сложно»), криминальные структуры («на переговоры наркобаронов не поедем»). Также почти не участвуют в тендерах, не рассматривают госзаказы.

Предложения от частных лиц не принимают, зато могут сделать титры к фильму. По 30% выручки приходится на локализацию продуктов в сфере медицины, потребительской электроники и ИТ-систем.

География заказов и подрядчиков компании в последние несколько лет охватывает Европу, Северную и Южную Америку, Ближний Восток и Среднюю Азию.

Условных средних цен на услуги в «Палексе» нет, рассчитать стоимость страницы перевода тоже сложно. Цена зависит от контента, его носителя, тематики, целевого назначения текста, квалификации переводчиков, менеджеров, экспертов и многих других факторов.

«Услуга хоть и называется «перевод», в неё входит множество этапов. Например, в работу над руководством по эксплуатации медицинского прибора также включена последующая редактура носителем языка, формальная и лингвистическая проверки качества и привлечение отраслевого эксперта: практикующего врача соответствующей специализации, по возможности активно использующего в работе аналогичные приборы. В сумме это не может стоить дёшево», — поясняет менеджер по развитию бизнеса Евгения Ташкун.

Зато всё «проще» с ценой ошибки. В «Палексе» принято приводить пример из медицинской практики: там ошибка может стоить жизни или здоровья пациента.

«Поставь лишний ноль в значении, на которое нужно ввести в голову больного инструмент для операции на мозге, и всё, никому потом не будет важно, что ты просто отпечатался», — говорит Ташкун.

Итоги в «Палексе» подводят дважды в год: в феврале на дне рождения компании оглашают результаты годовой работы, летом на природе озвучивают итоги промежуточные.

Сын полка

Каждый проект ведёт выделенный менеджер. Он полностью контролирует ход работ, поддерживает связь с исполнителями и контактным лицом на стороне заказчика. В 2015 году «Палекс» поменял систему подбора кадров и подготовки менеджеров проектов. Точнее, система — продуманная, отлаженная и эффективная — наконец появилась.

«До 2015 года, например, действовала такая система. В роли наставника для новичка выступал начальник отдела менеджмента проектов, который давал ему список тем и источников для изучения теории, а затем проверял усвоение материала на контрольных встречах. Уже через одну-две недели начиналась работа с реальными проектами. И хотя поначалу новичок лишь помогал в этом деле опытным коллегам, многие вещи ему приходилось постигать методом проб и ошибок. Как результат, на обучение уходило очень много времени, в среднем не меньше года», — объясняет в блоге «Палекса» ассистент менеджера проектов Татьяна Шуклина. Она была первой, на ком компания опробовала новый подход.

«Отчасти запрос пришёл от самих сотрудников. Постоянно приходилось слышать: «Почему ваши менеджеры ничего не понимают в вёрстке? Почему вы их не учите? От них столько головняка!» Мы отвечали: «Вы хотите, чтобы они знали, что такое индексные маркеры? Чем [программа для вёрстки] Quark отличается от InDesign? Так научите их», — говорит Евгения Ташкун.

Замдиректора по развитию бизнеса Анна Жук резюмирует: «У производственников и продажников всегда был этот конфликт. Одни обещали, а вторые потом не могли сделать. Всё потому, что они были оторваны друг от друга. Так что недостатки предыдущей системы были очевидны для всех: то, что когда-то было написано на коленке, больше не работало».

В «Палексе» часто дарят подарки сотрудникам, а к каждому корпоративу готовят интересную сувенирку.

Новая программа обучения менеджеров рассчитана на три месяца и состоит из двух разделов: общая информация и управление проектами. Отныне новый член команды не привязан к начальнику своего отдела, а становится «сыном полка», которым занимаются сразу несколько специалистов. В рамках проекта по обучению ему доверяют подготовку презентаций, организацию встреч, деловую переписку. Затем его ждут контрольные встречи, промежуточный и финальный экзамены. Только после этого новичок считается готовым к выполнению задач. Впрочем, к полностью самостоятельной работе его допустят не сразу.

«Появилась предсказуемость: мы знаем, какого сотрудника получим и что именно он впитал», — продолжает Ташкун. — «Мы гораздо тщательнее «просеиваем» новичков: от рассмотрения заявки до выхода на работу им предстоит пройти 5–7 фильтров. А это напрямую сказывается на качестве наших услуг. Потому что клиенту тоже важна предсказуемость: если он хочет зелёные калоши, то мы должны дать зелёные калоши, а не фиолетовые варежки».

Все три месяца обучения стажер получает зарплату («стипендию») в размере 17 тысяч рублей. У менеджера, попавшего в штат, она, как правило, удваивается. Всем сотрудникам, и новичкам тоже, возмещаются расходы на транспорт, обеды и даже йогу.

На просьбу описать идеального кандидата на должность менеджера проектов, да и вообще любую должность, в компании отвечают, что это «вопрос на миллион».

«Мы пытались формализовать нужные нам компетенции и характеристики, но всё бесполезно. Когда подходишь к человеку с линейкой, то это не работает. Как его померить? Никак», — приходит к выводу Павел Кошак. — «Пол, возраст, образование, опыт работы — ничто не даёт гарантий».

«Мы стараемся вовлекать людей в процесс. Материальная составляющая — лишь одна из нескольких. Не хочется быть, как сталевар, который просто льёт сталь, никак её не улучшает, не вкладывается, не дружит с ней, и она ему не отвечает взаимностью», — говорит Ташкун, добавляя, что без ухода к конкурентам, естественно, не обходится.

«Да, у нас хантят людей. А мы нет. Есть конкуренты, которые открылись буквально на соседней улице. Наверное, это их стратегия — запускать операционные представительства в том месте, где уже есть локализационные компании, чтобы подбирать недовольных сотрудников. Однажды к ним массово ушли сразу несколько человек, но на этом всё закончилось», — вспоминает Анна Жук.

Упоротые в хорошем смысле

В числе конкурентов на российском рынке Павел Кошак выделяет «Логрус», «Янус» и «Неотек». Первые, по его словам, «больше автоматизаторы, очень техничные ребята» (в копилке «Логруса» переводы MS Windows 8 и игр Civilization IV, Max Payne, Assassin’s Creed IV Black Flag, — прим. ред.). «Янус», по оценке Кошака, «сейчас №1, у них очень много офисов» (свыше 260 штатных и 2500 внештатных сотрудников). «Неотек» получает не меньше похвал: «Компания с очень хорошим техническим скилом, опытом работы с автопромом, конструкторскими бюро, заводами».

Оборот «Палекса» в 2015 году — примерно 147 млн рублей.

Кошак перечисляет бренды, занявшие 4, 5 и 7 место в рейтинге самых крупных переводческих компаний России по версии авторитетного Translationrating.ru. И совершенно обходит вниманием первую тройку: «Транслинк», «ЭГО Транслейтинг» и ABBYY Language Services. Сам же «Палекс» уже несколько лет держится на 12 месте.

«Ну, «Транслинк» и «ЭГО» немного не в индустрии что ли. Меньше общаются с переводческим сообществом, меньше вовлечены в общие проекты. Чувствуется некоторая дистанция с их стороны», — поясняет Кошак. — «Это большие компании, которые активно работают с госзаказом, а это не наш рынок, поэтому мы друг другу не мешаем».

Среди мировых брендов в «Палексе» принято равняться на Moravia. «Они самые упоротые в хорошем смысле по подходу к качеству, системности, сервису. По-моему, они первые, кто за счёт органического роста добрался до выручки в $100 млн меньше чем за полтора года. Это фантастика! Считалось, что это в принципе невозможно. А они взяли и пробили тройку, мировой топ», — говорит Павел Кошак, вероятно, рассчитывая, что галактика, которую он собирался завоевать 15 лет назад, всё равно достанется «Палексу», а не кому-то другому.