Смарт, Стрит. Кто? Решите вашу проблему номер один (конспект книги)
По мнению автора, главный вопрос современного бизнеса — «кто?», а не «что?». Выигрывают, в первую очередь, те, кто поднимает планку и ориентируется только на привлечение игроков класса А — кандидатов, с вероятностью 90% имеющих шанс добиться результатов, доступных лишь для 10% подходящих кандидатов. Такой подход может занять больше времени, но сэкономит вам деньги и время в будущем.
Для успешной реализации необходимы три составляющие:
Лист целей — документ с подробным описанием качеств, необходимых для выполнения определённой вами роли
Работающие источники привлечения подходящих кандидатов
Эффективный процесс отбора
Лист целей
Лист целей включает:
Цель, которую вы ставите перед новым сотрудником. Она должна быть сформулирована кротко и ясно без бюрократической абракадабры типа «увеличения стоимости акционерного капитала…». Не более 6 предложений
Задачи, стоящие перед сотрудником на этой должности
Предполагаемые результаты, содержащие перечисление того, что вы хотите получить от кандидата (обычно от 3 до 8 пунктов). Фокус должен быть именно на том, чего должен добиться, а не что должен делать (должностные обязанности)
Необходимые качества: химия, доверие, обучаемость, самоконтроль, ум. В том числе, пункты, относящиеся к культуре компании
Важно принимать общие правила даже к самым ярким кандидатам.
Источники привлечения кандидатов
Вот лучшие источники по мнению авторов:
Обращение за помощью по профессиональным и личным каналам
Текущие сотрудники. Таланты притягивают друг друга. Обязательно обращайтесь к своим сотрудникам, делая их добровольными рекрутерами и поощряя деньгами и подарками
Рекрутеры
Важно, что вы должны заниматься, в первую очередь, не закрытием конкретных вакансий, а созданием постоянно функционирующей системы — постоянно пополняемой базы данных потенциальных кандидатов. Каждую неделю уделяйте время обработке этой базы с назначением встреч и проводите, как минимум, одну встречу в неделю. Никогда не прекращать поиск, всегда стремясь обнаружить новые таланты, ещё до того, как в них появится необходимость.
Процесс отбора кандидатов
Самый простой и надёжный способ — серия из 4х последовательных интервью: отборочное (предварительное) интервью; квалификационное интервью с кандидатами по методу топгрейдинга; фокус-интервью; интервью с рекомендателями.
1. Отборочное интервью
Начнем с отборочного интервью. Это короткое интервью, как правило, по телефону, цель которого — отсеять из списка потенциальных кандидатов игроков класса В и С. Цель — экономия времени за счёт максимально быстрого отсева неподходящих вам кандидатов. Ориентироваться стоит не более чем на 20 минут, сразу задав длительность и структуру общения. Когда будете вести разговор, не стесняйтесь ускорять кандидата, там, где это нужно, или, наоборот, погружаться в определённую тему дополнительными вопросами: «что имеете в виду?», «как именно?», «расскажите подробнее», «приведите пример», «что ещё?», «почему так думаете?». Ниже список из наиболее полезных вопросов для данного типа интервью:
К чему вы стремитесь в своей карьере? — данный вопрос позволяет узнать о целях кандидата, сравнив их с нуждами компании.
Что лучше всего вы делаете как профессионал? — просите дополнить конкретными примерами и сравнивайте перечисленные пункты с теми, что вы написали в листе целей.
Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны? Что вы действительно делаете плохо и в чём не заинтересованы? — ориентируйтесь на появление, как минимум, 5 пунктов. В случае, если список будет слишком коротким (менее 5 пунктов) или появятся нестыковки с вашим листом целей, то данного человека можно отсеивать.
Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по 10-балльной шкале? — попросите кандидата составить список из 5 руководителей и ответить по каждому, далее, отсейте кандидатов со средним балом ниже 8.
После проведения разговора запишите свои выводы. В случае каких-то сомнений, сразу отказывайтесь от этого варианта.
2. Квалификационное интервью
Основной фокус данного типа интервью — конкретные случаи и факты из карьеры кандидата. Прошлое поведение почти всегда показывает, как будет вести себя кандидат в будущем. Разделите «повесть о кандидате» на отдельные главы. Такими главами могут быть последовательные должности или несколько должностей, объединённых в промежутки от 3 до 5 лет. Далее последовательно выясняйте следующие вопросы для каждой из глав:
Для какой работы вас наняли? — если кандидат затрудняется, помогите ему, предложив описать признаки успешной работы.
Какими достижениями вы гордитесь больше всего? — они должны быть связаны с ожидаемыми вами результатами его работы.
Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
Как звали вашего руководителя и как правильно пишется его имя? Как вам работалось с ним? Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств? Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? — начинайте этот вопрос с просьбой кандидату продиктовать имя его руководителя в рассматриваемом периоде, запишите его и только потом переходите к вопросам. Такой подход создаёт «угрозу проверки».
Для руководителей: Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе? Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения?
Почему вы ушли с прежней работы? — этот вопрос позволяет понять, уволился кандидат будучи успешным или был вынужден уйти.
В процессе общения важно:
— не стесняться прерывать кандидата в случае отклонения от сути, но делать это вежливо, например, «Ничего себе! Предсатвляю какой …. Вы только что говорили о … Можете рассказать подробнее….»
— проявлять любопытство погружаясь в детали, в частности, конкретизировать достижения, уточняя сравнение результатов с предыдущим периодом, с планом и конкурентами / партнёрами, притормаживать на стоп-сигналах (любые увиденные противоречия, особенно в невербалике).
3. Фокус-интервью
Фокус-интервью направлено на более глубокую оценку 2–3 наиболее важных профессиональных качеств кандидата. Для его проведения рекомендуемо привлечение других профильных сотрудников компании. Примерная длительность такого интервью — 45 минут. Начните с обозначения цели (о каких именно навыках вы хотите поговорить с кандидатом) и следующих вопросов:
Какие самые большие результаты были у вас в данных областях?
Какие инсайты были после самых больших ошибок и какие уроки вы получили?
А далее уточняйте подробности для ясного понимания что и как делал этот человек.
4. Интервью с рекомендателями
Обязательно проводите интервью с рекомендателями. Выбирайте их исходя из проведённого квалификационного интервью и просите кандидата самого предварительно связаться и договориться о вашем звонке. Вопросы для интервью с рекомендателем:
При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
Каковы его самые сильные стороны?
Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?
Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать такую оценку? — настораживайтесь при появлении низких баллов (ниже 8) и несоответствий с оценками самого кандидата.
Этот человек признал, что ему приходилось бороться с…., чтобы справиться с работой. Вы не могли бы рассказать об этом подробнее?
Особое внимание уделяйте тому, как говорят собеседники, а не только что. В случае найма руководителей, беседуйте также с их подчинёнными
Выбор
На основании ваших записей и листов целей заполненным для каждого кандидата, распределите всех по категориям А, В, С. Если не нашлось ни одного игрока А, вернитесь к поиску. Если получилось несколько игроков А, распределите их по рейтингу.
Вам следует выбрать того кандидата, чьи квалификация (что он может делать) и воля (что он хочет делать) соответствуют вашему листу целей, при этом, вы должны быть на 90% уверены, что он справится с задачами и на 90% уверены, что это правильный выбор.
Далее, ваша задача — сделать такое предложение, которое убедит подходящего кандидата стать частью вашей команды. Тут важен не только финансовый фактор, но и привязка политики, культуры и целей компании к целям, квалификации и ценностям кандидата, учёт переживаний родных и близких, достаточный уровень свободы (в том числе, отсутствие избыточного контроля), правильность атмосферы, процветание компании. Главное на этом этапе — настойчивость. Ответ «Нет» от кандидата никогда не бывает окончательным поражением. Если вы уверены, что нашли подходящего игрока класса А, добивайтесь его согласия.
Но, даже после согласия кандидата, не считайте, что гонка закончена. У него есть возможность передумать. Поэтому отмечайте согласие каким-то подарком и спрашивайте о возможных сомнениях.
Другие конспекты в тему:
